人事方針に沿った給与制度のポイント

給与制度には、さまざまな体系があります。①年齢給、勤続給　②能力給　③役割給　④職務給　⑤成果給　といった分類ができますが、それぞれに以下のような特徴と、メリット・デメリットが存在します。

主な給与体系と特徴

現在、給与体系のトレンドとしては、②能力給　③役割給　⑤成果給　の組み合わせが主流になっていますが、各社の人事方針に沿って選択・設計することが重要です。
また、給与制度・賞与制度には、企業業績に応じた人件費の「総額コントロール」と「適正配分」を両立できるようなしくみが求められます。人件費配分の根拠を明確にし、優秀人材のモチベーションをさらに高めることが重要です。

給与制度の設計

たとえば、能力給や役割給をベースに給与制度（基本給）を設計する場合でも、以下のように、いくつかの方式があります。
人事方針に沿って、適切な給与スタイルを選択し、給与制度を設計します。

号俸表管理方式

最もオーソドックスな仕組み。号俸表に基づいて、評価結果に応じて昇降号俸が起こりうる仕組み。

ゾーン別方式

同一等級内でも、上位号俸ほど昇給額が下がる仕組み。無意味な人件費上昇を抑えるとともに、昇格への動機付けを図る意味もある。

洗い替え方

人事評価結果のみでアップダウンさせる仕組み。同一等級でも評価次第で逆転が狙えるなど、実力主義要素が強い。

産業・企業規模別の各種手当支給額および支給割合

また、各種手当についても、必要性と妥当性を検討します。以下のページで紹介しているような世間相場との比較を参考にしつつ、手当項目の改廃、手当水準の見直しを行います。

賞与制度の設計

賞与制度の設計にあたって検討すべき点は、大きく分けて２つあります。賞与総額（原資）と個別配分を、それぞれどのように決定するかということです。

賞与総額を業績連動で決定することは、人件費を適正にコントロールする手段として最も効果的です。ひとくちに業績といっても、売上高、付加価値高、営業利益など様々な指標があります。いくつかの指標を組み合わせればよいのですが、あまり複雑にしすぎると社員から見て理解しにくくなります。通常は、営業利益や経常利益に基づいて賞与算定式を設計します。売上が低下したとしても、コスト削減によって利益が上がる（減収増益）状態であれば賞与原資を捻出できるからです。

また、賞与総額の決定基準に部門業績を加えるかどうかも重要な観点です。店舗や営業所、事業部門ごとに収益単位が明確に分かれている場合は、賞与と部門業績を紐づけることで、各セクションが成果に向かって一体的に取り組むことを後押しできます。一方、メーカーのように様々な役割の部門が連携して事業を行っている場合は、部門ごとの業績を明らかにして賞与に反映させるのは困難です。

賞与総額算出基準例（「全社業績による支給率×店舗業績係数」で、支給月数を決定）

①全社業績による支給率
（下記賞与総額÷全社員の賞与基礎額）

②店舗業績係数（係数１＋２）

個別配分については、賞与額算出のベースと、個人差のつけ方についてそれぞれ検討します。算出ベースとして最もオーソドックスなのは、基本給を中心とした各社員の月給です。「賞与は何か月分」といったようにわかりやすさがメリットですが、月給の差がそのまま反映されてしまうため、期ごとの評価によるメリハリはつけにくくなります。賞与を月給から切り離し、等級と評価に基づいて決定する方式も考えられます。

賞与の配分ルール例

表彰制度、報奨金制度の設計

企業によっては、賞与とは別に、表彰制度や報奨金制度を導入することも有効です。少額の予算でも、短期間で社員の意識を重点テーマに集中させることができ、工夫次第で生産性や士気の向上が見込めます。

報奨金制度の導入事例

①販売部門に対する売上高目標達成賞

②研究・開発部門に対する商品開発表彰

③製造部門に対する生産指標達成賞

毎月の生産計画達成、クレーム件数目標達成、コストダウン目標達成につき各２，０００円を生産奨励金として支給。

等級制度、人事評価（人事考課）制度など、他の人事制度と併せて改定する場合には、以下のページを参照ください。

人事制度策定・構築コンサルティング

賃金（給与・賞与）制度コンサルティングの流れ