1.製造業の人事制度を構築するにあたって

　同じ製造業でも、いずれの経営戦略をとるかによって留意点も変わります。

• 「研究開発重視」の戦略をとる場合に気をつける点（チャレンジやコミュニケーションの促進等）
• 「コストパフォーマンス重視」の戦略をとる場合に気をつける点（組織的な行動、継続的な改善活動等）

　貴社はどちらを重視しているかを踏まえて制度設計することが肝要です。

2.構築のポイント

職種別人事制度の導入

　製造業は、製造部門、研究・開発部門、営業部門、管理部門など、部門・職種が多岐に渡っていることか挙げられます。したがって、いわゆる「職種別人事制度」を導入するかどうかが重要な論点になります。職種別人事制度とは、営業職や製造職というように、職種ごとに等級や評価、賃金を変える人事制度のことです。職種別の評価を取り入れるレベルから、職種別に賃金を決めるレベル（基本給や手当の内容は極力共通にしておく方法と、完全に別々の体系を採用する方法がある）まで様々です。
　この職種別人事制度は、各会社の考え方や風土、採用・育成ポリシー等によって適・不適があります。例えば、職種により適正な賃金を設定できたり、専門性を育てたりしやすいというメリットがある一方で、職種間での異動が比較的多いと運用しにくかったり、職種間の上下感を助長してしまったりとデメリットもありますので、慎重な見極めが必要になります。

職種特性を踏まえた設計

　多岐にわたる職種それぞれの特性を踏まえて制度設計することが肝要です。代表的な営業職、研究・開発職、製造職、そして専門職について、気をつけるべき主な点は以下の通りです。

• 営業職で気をつけること
  ⇒職務・プロセス評価とのバランス・組織・チーム貢献とのバランス
• 研究・開発職で気をつけること
  ⇒中長期的な時間軸を考慮する・定量的な成果・業績に頼り過ぎない・事後評価を行う
• 製造職で気をつけること
  ⇒組織・グループ単位での評価・減点主義の緩和・技能やスキルに対する評価
• 専門職で気をつけること
  ⇒目的を明確にして導入する

3．製造業における人事制度 事例

事例① あえて「年齢給」を導入することで、円滑な制度運用につなげた事例

■等級制度

（１）等級・役職・呼称を分離し、役職も再整理

　制度導入に伴い、役職については権限・責任が伴うもののみに整理し、数も絞ることで指揮命令系統が明確になるようにした。ただし、対外的なやり取りを行う際の呼称も考慮し、役職とは別途、等級ごとに呼称を用意し、これを名刺に記載可能とした。

（２）職種別に求める能力、行動を整理

　等級制度は職能資格制度とし、「言語化した際に、各等級のレベル差が明確にわかる」ことを重視し、７等級制を選択した。
　また等級基準は、はじめて運用する管理者でも内容が理解できるよう職種別に定義することで、具体性を持たせ、昇格判定時の客観的な判断が行いやすいよう留意した。

（３）評価の中核を担う部門長を中心に基準を設計

　等級基準策定の際には、部門長を中心にメンバーを選抜して議論を重ねていくこととなった。具体的な基準作成の当事者となってもらうことで、人材育成への意識を高める狙いもある。

■評価制度

（１）はじめての評価者でも目線が合うよう、評価基準に具体性を持たせる

　はじめて評価制度を導入する際は、評価者が評価に不慣れなこともあり、適正な評価を行うことのハードルは一般的に高くなる。それを軽減すべく、評価基準に具体性を持たせ、解釈の余地を小さくなるようにすることで適正な評価が行いやすくなるよう設計している。

【製造職・一般社員の評価基準（抜粋）】

（２）簡易的な目標管理を導入

　ミッションを遂行する上で、目標管理を行うことは有効である一方、適切な目標設定を行うのは難しい。そこで、まずは目標を立てることに慣れるために簡易的な目標の記載を許容すること、PDCAの意識付けのために「PDCA」それぞれの観点で評価することを実施。評価は○、×の2段階のみで行い、○がついたら加点する形とし、評価全体に占める配点を小さくした。

【目標設定部分】

【上記における評価項目の観点】

P・・・目標達成への十分な姿勢があったか
D・・・目標に対する具体的な行動が十分にあったか
C・・・目標に対しての意識が持続していたか
A・・・目標達成のための改善行動を行っていたか

■賃金制度

（１）円滑な制度運用のために、あえて年齢給を導入

　既述の通り、等級基準や評価基準をつくったものの、優秀さの要素を言語化しきれていないと感じていた。その原因を探ると、「長年の経験による熟練性に起因する貢献度というものは確実に存在するが、それは言語化しにくい」ということであった。そこで、年齢や経験に伴う熟練性については、各種基準に盛り込んで評価するのではなく、あえて年齢給を導入し評価・報酬に替える形とした。

（２）役職手当の引き上げにより給与逆転現象を是正

　管理監督職の役職手当を引き上げ、非管理管理職との給与逆転現象を是正。同時に、役職者の数は絞った上で、役割責任の遂行を確実に求めた。

（３）評価結果と賞与のつながりの明確化

　これまでも、月給×月数をベースとしつつ個別に増減の調整を行っていたが、増減が行われる判断基準は明示されていなかった。そこで、個別の評価結果がどのように反映されるかを算出式で明確にし、社員の評価に対する意識を高めることを狙った。

事例② 社員がレベルアップへの意識を高められるようにした事例

■等級制度

（１）等級ごとに求められる要件を明確化

　等級要件について、具体性を持たせた明確なものとするため、職種別に業務内容を項目として設定した上で、各等級の基準をこれまで以上に細分化して言語化することとなった。職種の区分は、製造職、設計職、生産管理職、営業職、営業事務職、総務職とした。

【図表１：生産管理職の等級基準（抜粋）】

（２）評価の中核を担う部門長を中心に基準を設計

　等級基準策定の際には、部門長メンバーも参画。「実態に合った具体的な基準とすること」と「基準作成の当事者となってもらい、人材育成への意識を高めること」を実現した。

■評価制度

（１）等級基準を評価指標として活用しつつ、姿勢面も評価できる形に

　等級基準の内容をそのまま評価の項目・基準として使用した（以下の図表2における「等級基準評価」の部分）。評価点が高い＝その等級に求められることが出来ている、というシンプルな構図になるようにし、加えて、等級基準では記されていない姿勢面の評価も設け、社員の望ましい行動を促すようにした（以下の図表2における「意欲・姿勢評価」の部分）。

（２）「上位等級評価」を取り入れることで、昇格への意識付けを行う

　半期ごとの人事評価では、現等級としての仕事ぶりを評価することとなるが、昇格のためには1つ上の等級のことがある程度できる、あるいはできそうであるということが求められる。そこで、昇格のために必要なことを意識すべく、上位等級の基準に対しての評価を年1回行うことで、昇格判定や昇格への意識付けに活用した。

【図表２：生産管理職の評価表（抜粋）】

なお、評価の基準は、それぞれ以下のように設定されている。
●現等級評価
【5点】…等級基準の内容について模範的に実践しており、特筆すべきレベルであった
【4点】…等級基準の内容について確実に実践しており、期待を上回っていた
【3点】…等級基準の内容について確実に実践していた
【2点】…等級基準の内容について実践できていないことがあり、期待を下回っていた
【1点】…等級基準の内容について殆ど実践できておらず、大幅な改善を要するレベルである

●意欲・姿勢評価
　別途、評価基準を詳細に設定

●上位等級評価
【3点】・・・等級基準の内容について確実に実践できている
【2点】・・・等級基準の内容について実践できていないが、 次年度は実践できる見込みがある
【1点】・・・等級基準の内容について実践できておらず、次年度も実践するのは困難である

■賃金制度

（１）等級間の基本給のメリハリを適切に設定し、昇格インセンティブを高めた

　基本給はオーソドックスな号俸給を採用した。「仕事の実力以上の給与が出ないように上限を設定すること」「昇格時に社員が昇格メリットを享受できるようにすること」に留意し、以前よりも各等級の下限額を引き上げ、上限額を引き下げるような形での改定となった。

【図表3：基本給テーブルと号俸改定ルール】

（２）役職手当の引き上げによる給与逆転現象を是正

　役職者に求める役割を明確にすると同時に、役職手当の引き上げを行った。非管理職との給与逆転現象を是正し、併せて役職者に役割責任の徹底遂行を求めた。

人事コンサルティング支援について

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