1. 建設業・不動産業の人事制度を構築するにあたって

　ひと言で建設業といっても、ゼネコン、ハウスメーカー、マンションデベロッパー、工事業など、その業態は様々です。また不動産業であっても、総合不動産業、賃貸、分譲、仲介・斡旋、賃貸管理、土地活用事業など多岐に亘ります。それゆえに人事制度構築の際もその業態特性を考慮し、且つ組織の現状課題に合ったものを設計しなければなりません。

　例えば「営業職」だけを見ても、総合建設業であれば大手ゼネコンや公共事業を司る官公庁からの情報収集など、ルートセールス的な要素が強くなる傾向であり、一般住宅建築業や不動産業の場合は、業態によって対象は若干異なるものの、一般ユーザー営業、オーナー営業、法人営業など、どちらかと言えば新規顧客の開拓が中心となります。

2.構築のポイント

業績評価の設計

　建設業の場合は、現場管理者・工務職の案件毎の損益管理が重要な要素となります。不動産業の場合、営業職の個人の業績評価に悩まれる企業も多いことでしょう。

　建設業における業績指標としては、案件毎の利益予算に対して、実際にどの程度の原価改善ができたのか、という「実行予算改善度」（工事利益／実行予算）など、実行予算に対して現場でどれだけ原価低減できたかというような指標が有効でしょう。

　また管理可能な範囲が限定されている場合は、「工期遵守率」や「人時生産性」指標などで見る場合もあります。一般住宅建築などの工務職の場合は、「竣工実績数」「手直し・手戻り発生率」「追加工事売上実績」なども業績指標として有効です。

建設業における職種別業績評価例

賃金制度の設計

　賃金制度を設計する際は、まず「自社の賃金カーブをどのようにしたいのか」という概略イメージをもち、次にどんな要素で給与を支払いたいのか、について具体的にしていく必要があります。例えば基本給ひとつをとっても、年齢要素、勤続要素、職務要素、役割要素、能力要素など、事業形態や組織体制、社員育成の観点から、どのような要素を重視して設計を行うか検討します。

　これに加えて、例えば売買仲介を主とした不動産業では歩合給の設計が社員モチベーションの重要なカギを握りますので、制度設計の際には慎重にシミュレーションを行いながら進める必要があります。

　また建設業の賃金制度設計の留意点としては、会社業績の年次変動が大きいため、賞与で一定の人件費コントロールができるしくみにしておく必要があります。

柔軟な制度運用

　工務職、現場管理職の場合、人事評価の運用がやや難しくなります。「工期が長いため、どの時点で業績評価するのか」「現場単位で業務を行っているため、組織上の直属上司が十分に観察できておらず評価し辛い」という問題が起こりがちです。

　これらについては、評価期間の設定方法の工夫や、工事ごとの工事長による参考評価を実施するなど、柔軟な制度運用方法を事前に検討しておく必要があります。

3．建設業・不動産業における人事制度 事例

事例① 人材育成に活用しやすい人事制度

■等級制度

（１）ランクを分離

役職者の役割を明確にするために、これまでの職能資格制度を廃止。等級制度と役職制度を分離。等級基準＝専門能力の判定、役職基準＝役職者として求める役割行動レベルを判定できるように設定。（図表①参照）

（２）職種別に求める能力、行動を整理

等級制度は能力等級とし、「言語化した際に、各等級のレベル差が明確にわかる」ことを重視し、６等級制を選択。役職の数が多く、役割が不明確だった点を解消するため、役職は４ランクに改廃。新たな呼称を設定してその役割の違いが明確となることを目指した。
また等級基準は、工事職、営業職、設計職、購買職、事務職などの職種別にその業務内容を項目として設定し、各等級の基準、役職基準をこれまで以上に細分化して言語化することとなった。（次頁、図表②を参照）

（３）評価の中核を担う部門長を中心に基準

等級基準策定の際には、部門長を中心にメンバーを選抜して議論を重ねていくこととなった。具体的な基準作成の当事者となってもらうことで、人材育成への意識を高める狙いでもある。

図表①　等級と役職を切り分けたキャリアステップ例

等級	滞留年数	等級概要
6等級	―	専門分野における・・・・
5等級	―	専門分野における・・・・
4等級	８年	専門分野の企画開発案件を遂行する
3等級	６年	非定型的、複合的業務について、問題解決しながら遂行する
2等級	４年	定型業務を独力推進する
1等級	２年	指示業務を確実に実行する

役職位	役職概要
事業部長	一事業の中長期的戦略立案、推進を行う ・・・・
部長	部門を統括する 管理職の育成を行う
マネージャー	担当管轄を持ち、計画立案、推進を行う 部下育成を行う
サブマネージャー	チームの業務管理、日常のＯＪＴを行う

図表②　等級基準（工事職）の例と役職基準例

■評価制度

（１）等級基準＝評価基準として設定し、評価構造をシンプル化

等級基準書と役職基準書の項目、基準内容をそのまま評価表に使用。評価点があがる＝昇格に近づく、というシンプルなしくみとすることで、部下の弱点を人事評価項目上で把握。フィードバック面談で改善項目を共有した上で、日常のOJTに生かしていく構造を目指した。

（２）工事職の成果評価を導入

工事職については、採算性意識を高めるため、工事案件ごとの成果評価を導入。工事終了時に工事長会議による判定を都度行う方式を導入。

左：図表③　等級基準書を活用した評価表　／　右：図表④　工事職の成果評価例

■給与制度

（１）年齢給を復活し、初任給、若年層の昇給率を引き上げ

昨今の採用難を背景に、採用競争力を高めるため初任給および若年層の昇給率引き上げを実施。年齢給を復活し、底上げを図った。また同時に、若手のキャリアアップ支援のため、資格取得支援制度や手当の拡充を図った。（図表⑤⑦）

（２）役職手当の引き上げによる給与逆転現象を是正

役職者に求める役割を明確にしたと同時に、役職手当（管理職部分）の引き上げを実施。非管理職との給与逆転現象部分を是正。役職者に役割責任の遂行を確実に求め、役職者としての評価も実施していくこととした。(図表⑥)

図表⑤　年齢給と能力給の参考例

図表⑥　役職手当の引き上げ例

図表⑦　資格取得一時金、手当の拡充例

■賞与制度

部門別利益をダイレクトに賞与に反映

　各部門毎の営業利益額の20％を部門賞与原資に設定。所属人員の基本給を賞与基礎額（＝賞与ポイント）とし、その全員賞与ポイントの合計額で原資を除して１ポイントあたりの単価を算出。各人に割り振る形とした。
（但し、実際の配分の際は、個人の評価による評価係数を乗ずる）（具体的な数値は下表参照）

事例② 3つのキャリアコースを設けた人事制度

■等級制度

～キャリアパスは３つのコースを設定～

　B社の組織は、大きく分けて営業部門（約３５名）、工事管理部門（約１０名）、事務部門（約５名）となっており、営業部門と工事管理部門においては、ある一定の条件をクリアした社員については、専門職コース、管理職コース、独立支援コースのうち、いずれかを選択できるキャリアアップ制度を取り入れた。

図表①　営業職のキャリアパス

図表②　工事管理職のキャリアパス

■評価制度

～職種別に人事評価表を作成～

　成績以外の要素については、次の区分で職種別に人事評価表を作成。プロセス面を評価することとした。

• 営業職用
• 営業アシスタント職用（別紙サンプル参照）
• 工務職用
• 工務アシスタント職用
• 事務職用

図表③　プロセス面を中心に評価基準を作成した人事評価表（営業職）

■給与制度

～キャリア職は業績評価による年俸制、一般職とアシスタント職は月給制を導入～

　月給制のうち、月例給与部分には、宅建主任者や建築士の資格取得を奨励するために、「資格手当」を設けている。また、若手社員の育成担当となった者に対して「育成手当」を支給することで、後輩の指導を促している。「報奨金」は売買・仲介の契約件数と収入額に応じて支給する。

■賞与制度

～一般職の賞与は、「基本賞与」「評価賞与」「業績賞与」の３区分で配分～

• 営業部門は人事評価によって決まる評価賞与と個人成績（粗利益実績）の３％を業績賞与として決定する。
• 工事管理部門、事務部門、営業アシスタント職は、基本給に対して一律の基本賞与と評価賞与によって構成している。

～営業専門職の年俸は、３か年の粗利益実績をダイレクトに反映～

　一方、営業専門職の業績年俸制は、過去３年間平均の成績（粗利益実績）の１０％を基本年俸とし、その１２分の１を月額支給する。３年間の平均をとることで、給与の業績連動と安定化を両立させる狙いがある。継続的に業績貢献できる人材に酬いるという意思表示でもある。当期の成績については、業績賞与として、半期ごとに粗利益実績の５％を配分している。従って、今年の努力は、賞与と来期以降３年間の基本年俸に反映されることになる。

図表⑧　一般職の賞与計算方法

図表⑨　営業専門職の賞与計算方法

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