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ジョブ型人事制度構築コンサルティング

1. 「ジョブ型」とはどのような考え方か

 近年、人事分野において「ジョブ型」という言葉が急速に浸透しました。特に「ジョブ型人事制度」は、国内有名企業がその導入に舵を切った例もあり、注目を集めています。一方で、様々な文脈で「ジョブ型」という言葉だけが先行して用いられた結果、意味が曖昧になったり誤って捉えられたりしている場面も見受けられます。そもそも「ジョブ型人事制度」とはどのような考え方・仕組みを指すのでしょうか?

 「ジョブ型人事制度」とは、端的に言えば「人に対して賃金を支払う」のではなく「仕事(の価値)に対して賃金を支払う」という考え方・仕組みを指し、日本企業における従来的な「能力主義人事制度(≒年功型人事制度)」と対極的な制度になります。より具体的な定義としては、「一人ひとりの社員が実際に担当している仕事によって、等級・賃金といった人事上の処遇が決まる」仕組みとして理解されます。

比較項目 ジョブ型人事制度 能力主義人事制度
等級の昇降格 仕事の変化によって
等級が上下異動
職務遂行能力の変化で
等級が上下異動
役職と等級との関係 (原則)1つの役職に対して
1つの等級
役職と等級は
分離して運用
等級ごとの基本給の幅 無し、もしくは短い幅 長い幅(特に若年層)
昇給・降給 (本来的には)仕事の変化のみで
上下変動
職務遂行能力の変化で
上下変動
職種間での賃金差異 (本来的には)有り (一般的には)無し
評価対象の中心 仕事の遂行度合いや
仕事上での成果
仕事で求められる能力
(職務遂行能力)

 「ジョブ型人事制度」の導入を考えるにあたっては、単に"従来の能力主義(年功型)人事制度から仕組みだけを変更・改定することだ"、と捉えるのでは不十分です。なぜなら、「ジョブ型」と「能力主義(年功型)」とでは、人事機能的な各種ルールが異なるだけでなく、処遇に対する根本的な考え方が異なるからです。したがって、制度の背後にある本質的な考え方の差異、つまり企業の人事管理全般(採用・育成・配置・代謝 等)や労働者を取りまく社会構造(雇用市場・労働法制等)の違いまで踏まえた議論が、本来的には必要になります。

ジョブ型人事制度の概要

ジョブ型人事制度の概要
社外

事業環境

労働市場環境
(含む賃金水準)

世間動向・他社動向
(人事面)

社内(自社)

人材マネジメントポリシー

【ジョブ型】の人材マネジメント制度の導入

処遇面

等級制度
  • 職務等級制度(職務ごとの職務価値に基づく、多段階型の等級ランク制度)
  • 役割等級制度(職務を大括りした役割レベルで段階設定した等級ランク制度)
  • ジョブディスクリプション(職務記述書)、役割等級責任記述書
賃金制度
  • 職務給(職務等級別のシングルレート又はナローレンジ、ゾーン別の給与改定方式)
  • 役割給(役割等級別のナローレンジ、ゾーン別の給与改定方式)
  • 個別賞与算定方式(期待成果に対する結果の程度によって大きくメリハリのつく仕組み)
評価制度
  • 目標管理制度(期待成果が期毎に変化する場合は、毎年の目標設定による成果評価)
  • 職務遂行評価(職務記述書を作成した場合は、職務の実践状況を成果として評価)
  • 行動評価、取組姿勢評価(職務や役割の遂行で求められるプロセス要素の評価)

雇用・勤務面

雇用・採用
  • 職種別採用(新卒・中途)、職務別採用(中途) ※職務記述書に基づく
  • 副業としての人材採用(限定的な職務への従事に特化したスポット採用)
配置・転換
  • 社内公募制度(職務へのアサインメントを軸にした配置転換制度)
  • 社内FA制(職務を軸にした自律的なキャリア形成)
勤務
(働き方)
  • 在宅勤務制度(職務の範囲・内容の明確化による当該制度の推進・浸透)
  • 在宅以外のリモートワーク制度(同上)

2. 日本企業において「ジョブ型人事制度」が求められている背景

 ジョブ型の考え方に基づく人事制度が求められている背景には、企業を取り巻く環境・社会情勢の急激な変化があります。日本企業では、結果として年功的になりがちな「能力主義人事制度」が依然として主流ですが、このままでは限界がくると見込まれます。その理由として挙げられる背景が、以下の3点になります。

  • 人口構造の変化(少子化・高齢化)に伴い、優秀な若手の採用はますます困難になっていく一方、より高齢になっても働き続ける社員が増えていく。そのような中、従来のように年功的に賃金を引き上げて定年時に一律で引き下げる仕組みでは、優秀な若手の採用や高齢社員の活用は難しい。
  • 成熟した経済環境の中で他社と差別化を図っていくためには、従来的なジェネラリストだけではなく、より専門性の高い人材が一層求められるようになる。特に、デジタル化に対応できる人材のニーズは高まりを見せており、このような人材を計画的に採用・育成するためには、任せる仕事の内容(=職務価値)に応じた処遇が必要になる。
  • 2020年以降、新型コロナウイルス感染症の拡大に伴って、企業・社員の働き方にも変化が迫られており、その流れを受けて、社員一人ひとりの仕事の範囲・内容を明確にすることが求められている(⇒その結果、仕事・職務を軸にした処遇制度である「ジョブ型人事制度」が導入しやすくなる)。

3. 「ジョブ型人事制度」の特徴と制度構築時に考慮すべきポイント

 前述の通り、ジョブ型人事制度は従来型の人事制度とは根本の考え方が異なります。なかでも「はじめに人ありきで採用・配置・育成する」「定期昇給・昇格を当然のものとして行う」といった点は、日本企業の雇用慣行・文化として強く根付いているため、容易に変更できるものではありません。したがって、「ジョブ型人事制度」の構築・導入にあたっては、これまでとは異なる点に留意しながら検討・設計を進めることが必要になります。
 以下に、ジョブ型人事制度の一般的な特徴と、制度構築時に考慮すべきポイントを挙げます。

①職務分析

 「仕事の価値に対して賃金を支払う」という考え方である以上、まずは仕事(=職務)の内容・レベルを定義する必要があります。この作業を「職務分析(&職務評価)」と呼びます。一般的には、職種・部署ごとに対象となる職務を洗い出し、一つ一つの職務について「どのような仕事内容/レベルか」を明確にした後、その結果を職務記述書(ジョブディスクリプション)として文書化していき、この職務記述書に基づいて各仕事の価値(対社外・対社内)を設定します。
 この「職務分析」については、ジョブ型人事制度の構築・導入プロセスにおいて、欠かすことのできない作業ですが、実際はかなりの煩雑さを伴います。また、職務分析のアウトプットである職務記述書も定期的な見直し・更新が必要となるため、運用負荷が高くなりがちです。したがって、実施に作業するにあたっては、自社の状況を十分に考慮した上で、「職務(ジョブ)をあまり細分化しない」「職務記述書については他社のひな型を活用する」「職務(ジョブ)のレベル判定にあたっては、簡易な手法(序列法など)を採用する」といった点を念頭に置いて進めることが肝要です。

職務記述書(ジョブディスクリプション)サンプル例

営業部⾧
役割責任・
期待成果
経営戦略に資する営業戦略を策定するとともに、
その実現に向けて社内外の環境変化に対応した営業関連業務と進捗管理を行う。
また、営業関連のオペレーション業務を統括する
業務内容詳細 1.営業戦略策定・推進 □適切な経営戦略の策定にあたり、外部・内部環境を正確に分析する
□経営戦略と経営方針に資する営業戦略を策定する
2.営業計画策定・推進 □全社の営業目標・計画を立案する
□営業目標の達成に向け、実現性の高い具体策を設定する
3.要員計画策定・推進 □最適要員を規定し、それを実現するための要員計画を立案・推進する
□組織開発施策を人事部と企画立案し、実行する
4.目標達成 □全店の目標を達成すべく、支店⾧・課⾧を指揮する
□大型の先行投資案件について正しい決済を行う
5.営業活動 □全社レベルの大口顧客の新規開拓を行う
□大口取引先と関係構築を行い、契約を維持・拡大する
6.・・・・・・・・ □・・・・・・・・・・・
求められる経験
1または2
1.営業 □上記1~5について、合わせて3年以上の実務かマネジメント
2.管理 □5名以上の部下を5年以上マネジメント
求められる
スキル・知識

全て必須
1.情報収集・分析 □市場や法律に関する知識・情報
□競合の商品サービス・動向に関する情報
2.商品化 □市場ニーズと競合商品・サービスを踏まえた自社商品の開発提案
□新商品・サービス開発時の拡販
3.人材マネジメント □採用、配置、育成、外注、代謝における基本的な知識・技術
□人心掌握の施策に関するスキル・知識
4.法対応 □チャンスを最大化しつつ、リスクを抑えるための法対応
□前記が社内で難しい場合は、社労士等、必要な外部人材と実現
5.・・・・・・・・ □・・・・・・・・・・・
期待される
特性・行動
1.計数処理力 □各数値が表す意味を理解して、顧客の要望と提供価格を調整する
□自身と各社員の工数を把握して、品質・コスト・納期を調整する
2.レジリエンス □困難な状況へもしなやかに対応し、売上・利益の向上へ貢献する
□トラブルがあっても立ち直り、周囲も立ち直らせる
3.プロセス定義 □営業現場で何をしなければならないか、伝わる仕掛けを作る
□社員が特性を発揮し、連携し、成果を上げる仕組みを作る
4.達成志向性 □目標を達成するまで、打ち手を尽くして挑戦する
□部下の特性に合わせた助言・鼓舞を行い、目標を達成させる
5.・・・・・・・・ □・・・・・・・・・・・

職務記述書(ジョブディスクリプション)サンプルはこちら

②等級制度

 職務分析によって明らかになった職務レベルに基づいて、まずは等級ランクの段階分けを行います。ジョブ型人事制度では、職務の違いに応じてきめ細やかに処遇することが目的である以上、10段階以上に細分化された等級ランク数とすることが一般的です。また、昇格・降格ルールについては、細かいルール設計は不要ですが、担当職務の変更によって等級も変動するという原則に沿って運用することが重要です。
 ここでも、職務・階層を細分化して複雑な制度とすると、運用負荷が増大してしまいます。現実的には、複数の職務レベルを大括りした等級ランク(≒役割等級)を採用することも考えられます。また、職務範囲が不明確かつ短期的に変化しやすい非管理職層には従来型の能力等級を採用し、管理職層のみ職務等級を採用することも検討に値します。

③賃金制度

 ジョブ型の「仕事の価値に対して賃金を支払う」という考え方を突き詰めれば、各職務等級の基本給額はシングルレート(単一給)になります。これは、担当職務のレベルが変わらない(=昇格しない)限りは基本給の昇給はない、ということを意味します。一方、定期昇給がないことを踏まえて、賞与は担当職務における成果(実績)に応じて大きくメリハリをつけるのが一般的です。
 ただし、前述の通り、日本企業において「定期昇給は当然あるものだ」という考え方は経営者・社員の双方に未だ根強く存在しており、昇給のないシングルレートには抵抗感が大きくなりがちです。また、シングルレートには中途採用者の賃金を柔軟に決定できないという欠点もあります。したがって、現実的には、職務等級ごとに幅の狭いレンジレート(範囲給)を採用することが考えられます。この場合、ジョブ型の考え方を強く打ち出した仕組みとするため、同一等級では金額が高くなるほど昇給が小さくなる仕組み(=ゾーン別昇給方式)を採用するのが良いでしょう。

職務・役割主義の賃金制度の設計ポイント ~「ゾーン別」昇給ルールのイメージ~

同一の評価ランクであっても、基本給の金額(=ゾーン)によって昇給額が異なります。上位ゾーンにいくほど、昇給が難しくなり、降給もありうるしくみです。理論上、標準評価を取り続けると、その等級のターゲット金額までは昇給していきます。

④評価制度

 ジョブ型の考え方に基づくと、仕事の成果は「担当職務・役割で各期に果たすべき結果」と定義されます。したがって、各期に果たすべき結果が変わる職務では、目標達成度に基づく評価が原則となります。一方で、果たすべき結果が変わらない定型業務については、職務の遂行状況を評価する方法もあります。
 ただし、「結果・成果」に基づく評価だけでは、社員が近視眼的な行動に走ってしまい、評価と中長期的な人材育成を結び付けづらくなります。実際、担当職務で安定的に成果を創出するためには、等級・職種ごとにあるべきプロセス(能力発揮・行動)が求められます。このような観点からも、ジョブ型人事制度といえども、成果評価だけでなくプロセス評価も採用することが望ましいでしょう。

ジョブ型人事制度構築コンサルティングの流れ

Phase1
現状分析
  • 定量的な観点から各種分析を行います。(総額人件費分析・要員構造分析・個別賃金水準分析・将来総額人件費簡易試算)
  • 定性的な観点から各種分析を行います。(経営者ヒアリング、社員ヒアリング、社員アンケート調査、組織診断等)
 
Phase2
方針策定
  • 人事制度に関する現行の問題や将来の課題を踏まえて、新しい人事制度の方針・方向性を決定します。
  • ジョブ型人事制度の構築・導入に向けては、「職務型か?、役割型か?」「管理職のみ対象か?、全社員対象か?」「専門職のみ対象か?全職種対象か?」「社内相対価値重視か?社外水準重視か?」などの方向性を検討・決定します。
 
Phase3
職務分析・職務評価
(含む、職務記述書作成)
  • ※方針策定の前に実施するケースもあり  ※役割を軸にしたジョブ型人事制度の場合は、職務分析・評価を実施しないケースもあり
  • 職種別・階層別に社内の職務を洗い出し、各職務の内容・レベルについて明らかにします。アウトプットとして、個別職務ごとの「職務記述書」を作成します。(⇒職務分析)
  • 作成した職務記述書に基づき、各職務の職務価値を、対社内・対社外での相対的な比較によって導出します。(⇒職務評価)
 
Phase4
詳細設計
(含む、外部報酬水準調査)
  • 方針作成や職務分析・評価の内容・結果に基づき、個別制度(等級・賃金・評価)について具体的な制度設計を行います。
  • なお、職務給を採用し、かつ職務ごとのマーケット水準を重視する場合には、外部報酬水準調査を実施した上で職務等級ごとのターゲット水準(ポリシーライン)や賃金レンジを決定します。
 
Phase5
導入支援
  • 新しい人事制度の導入に向けて、「新制度移行シミュレーション実施(等級・賃金)」「移行措置の設定」「社員説明会実施支援」「諸規程整備支援(※規程原本作成は除く)」「評価者研修の企画・講師派遣」など、総合的な支援を行います。
 
Phase6
運用支援(導入後)
  • 人事制度の定着・浸透に向けて、「運用フォロー(運用に際しての助言等)」「社員意識調査の定期実施(含む対策立案)」「制度マイナーチェンジ」などの支援を行います。
  • また、マーケット水準重視型の職務給を採用した場合は、定期的な「外部報酬水準調査」についてもご支援いたします。(※調査対象や実施方法は要相談)
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