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人事コンサルティング

賃金(給与・賞与)制度策定・構築コンサルティング

1.人事方針に沿った給与制度のポイント

給与制度には、さまざまな体系があります。①年齢給、勤続給 ②能力給 ③役割給 ④職務給 ⑤成果給 といった分類ができますが、それぞれに以下のような特徴と、メリット・デメリットが存在します。

主な給与体系と特徴

給与体系仕組みの概要メリットデメリット
①年齢給、
 勤続給

毎年一定時点の年齢や継続年数によって支給額が決まる

一般的には毎年安定的に昇給する仕組みのため、社員には受けが良い

会社/個人の業績に関係なく給与が決まるため、人件費コントロールが難しい

②能力給

毎年の能力評価の結果によって昇給額を決定する

能力やスキルの習熟に応じて、毎年少しずつ昇給させることができる

一般的には積み上げ型の給与のため、年功的な運用に陥りやすい

③役割給

役割等級制度の下で、役割の大きさによって等級ごとに定額で支給する

昇格の際に、大きな昇格昇給が発生するため、昇格インセンティブが高まる

一般的には定額給のため、評価等を反映できない

④職務給

職務等級制度の下で、職務価値に応じた金額を支給する

「同一労働同一賃金」には最適で、欧米ではスタンダード

「仕事の価値」によって、賃金を細かく設定することができる

異なる職種について、それぞれの職務価値を評価するのが難しい日本企業では、あまり馴染みがない

⑤成果給

期毎の個人業績によって、毎年支給額が上下変動する

期毎の業績を給与にも反映できるため、人件費コントロールを行いやすい

社員が短期的志向に陥りやすい

現在、給与体系のトレンドとしては、②能力給 ③役割給 ⑤成果給 の組み合わせが主流になっていますが、各社の人事方針に沿って選択・設計することが重要です。
また、給与制度・賞与制度には、企業業績に応じた人件費の「総額コントロール」と「適正配分」を両立できるようなしくみが求められます。人件費配分の根拠を明確にし、優秀人材のモチベーションをさらに高めることが重要です。

2.給与制度の設計

たとえば、能力給や役割給をベースに給与制度(基本給)を設計する場合でも、以下のように、いくつかの方式があります。
人事方針に沿って、適切な給与スタイルを選択し、給与制度を設計します。

号俸表管理方式

最もオーソドックスな仕組み。号俸表に基づいて、評価結果に応じて昇降号俸が起こりうる仕組み。

ゾーン別方式

同一等級内でも、上位号俸ほど昇給額が下がる仕組み。無意味な人件費上昇を抑えるとともに、昇格への動機付けを図る意味もある。

洗い替え方

人事評価結果のみでアップダウンさせる仕組み。同一等級でも評価次第で逆転が狙えるなど、実力主義要素が強い。

産業・企業規模別の各種手当支給額および支給割合

また、各種手当についても、必要性と妥当性を検討します。以下のページで紹介しているような世間相場との比較を参考にしつつ、手当項目の改廃、手当水準の見直しを行います。

産業・企業規模別の各種手当支給額および支給割合

3.賞与制度の設計

賞与制度の設計にあたって検討すべき点は、大きく分けて2つあります。賞与総額(原資)と個別配分を、それぞれどのように決定するかということです。

賞与総額を業績連動で決定することは、人件費を適正にコントロールする手段として最も効果的です。ひとくちに業績といっても、売上高、付加価値高、営業利益など様々な指標があります。いくつかの指標を組み合わせればよいのですが、あまり複雑にしすぎると社員から見て理解しにくくなります。通常は、営業利益や経常利益に基づいて賞与算定式を設計します。売上が低下したとしても、コスト削減によって利益が上がる(減収増益)状態であれば賞与原資を捻出できるからです。

また、賞与総額の決定基準に部門業績を加えるかどうかも重要な観点です。店舗や営業所、事業部門ごとに収益単位が明確に分かれている場合は、賞与と部門業績を紐づけることで、各セクションが成果に向かって一体的に取り組むことを後押しできます。一方、メーカーのように様々な役割の部門が連携して事業を行っている場合は、部門ごとの業績を明らかにして賞与に反映させるのは困難です。

賞与総額算出基準例(「全社業績による支給率×店舗業績係数」で、支給月数を決定)

① 全社業績による支給率(下記賞与総額÷全社員の賞与基礎額)

半期全社営業利益(基本賞与控除後)賞与総額
4.0億円以上  の部分に対して×35%
3.0億円以上  4.0億円未満  の部分に対して×30%
2.0億円以上  3.0億円未満  の部分に対して×25%
1.0億円以上  2.0億円未満  の部分に対して×20%
1.0億円未満  の部分に対して0

② 店舗業績係数(係数1+2)

店舗営業利益予算達成率係数1半期1人当り営業利益実績係数2
150%以上0.8300万円以上0.8
140%以上 150%未満0.7250万円以上 300万円未満0.7
120%以上 140%未満0.6200万円以上 250万円未満0.6
100%以上 120%未満0.5150万円以上 200万円未満0.5
80%以上 100%未満0.4100万円以上 150万円未満0.4
60%以上 80%未満0.350万円以上 100万円未満0.3
60%未満0.250万円未満0.2

個別配分については、賞与額算出のベースと、個人差のつけ方についてそれぞれ検討します。算出ベースとして最もオーソドックスなのは、基本給を中心とした各社員の月給です。「賞与は何か月分」といったようにわかりやすさがメリットですが、月給の差がそのまま反映されてしまうため、期ごとの評価によるメリハリはつけにくくなります。賞与を月給から切り離し、等級と評価に基づいて決定する方式も考えられます。

賞与の配分ルール例

給与連動
方式
最もポピュラーな仕組み。職能給や役職手当等の基本給に、等級・役職・評価等に応じた支給月数を乗じて支給額を決定する仕組み

支給月数の考え方が直感的・慣習的に分かりやすい

各人の支給額合計が、予め予想した賞与原資と一致しない場合に、調整する手間がかかる

基本給が年功的な場合、それに影響を受けて賞与も年功的になり、不公平感が生まれやすい

別テーブル
方式
給与とは異なる算定基礎額を等級や役職ごとに別テーブルで定めておき、その算定基礎額に支給月数や評価係数を乗じて算出する方式

給与(基本給)から賞与を分離できる(⇒年功色の撤廃)

支給額に細かいメリハリをつけられない

ポイント
方式
等級・役職・評価等に応じて個人ポイントを付与し、ポイント単価(賞与原資を個人ポイント合計で除す)を乗じて支給額を決定

賞与原資の通り、自動的に個人支給額が決定されるので、調整などの手間がかからない

何によって賞与が決まるかが明確で分りやすい

ポイント単価は事前に決まっておらず、賞与額を具体的にイメージすることが難しい

基本給連動型から移行した場合、移行前後でのギャップが大きくなりやすい

裁量方式部門ごとの業績に応じて一定の賞与原資を各部門に配分し、各部門長が裁量で部下への配分額を決定する方式

評価制度ではくみ取れない細かい部分まで配慮した部分が可能になる

公平性を保ちにくい

部門長に"ごまをする"部下が出てくる恐れがある

4.表彰制度、報奨金制度の設計

企業によっては、賞与とは別に、表彰制度や報奨金制度を導入することも有効です。少額の予算でも、短期間で社員の意識を重点テーマに集中させることができ、工夫次第で生産性や士気の向上が見込めます。

報奨金制度の導入事例

① 販売部門に対する売上高目標達成賞

達成率目標金額
100%以上
105%未満
105%以上
110%未満
110%以上
115%未満
115%以上
120%未満
500万円未満3,000円6,000円9,000円12,000円
500万円以上6,000円9,000円12,000円15,000円
750万円以上9,000円12,000円15,000円18,000円
1,000万円以上12,000円15,000円18,000円21,000円

② 研究・開発部門に対する商品開発表彰

開発賞名会長賞社長賞開発部長賞特許取得賞
開発賞100,000円50,000円30,000円役員会で決定

③ 製造部門に対する生産指標達成賞

毎月の生産計画達成、クレーム件数目標達成、コストダウン目標達成につき各2,000円を生産奨励金として支給。

等級制度、人事評価(人事考課)制度など、他の人事制度と併せて改定する場合には、以下のページを参照ください。

人事制度策定・構築コンサルティング

・賃金(給与・賞与)制度コンサルティングの流れ

Phase.1
現状分析
現行制度の分析やヒアリング/アンケートを実施し、制度の特徴や問題点を明確にします。
 
Phase.2
方針策定
現行制度の分析やヒアリング/アンケートを実施し、制度の特徴や問題点を明確にします。
 
Phase.3
詳細設計
給与テーブルや賞与算出方式、人事評価の反映方法など、具体的な制度設計を行います。
 
Phase.4
導入・運用支援
賃金シミュレーションを行って、総額人件費や各社員の給与の増減が適正な範囲に収まるよう調整します。また、制度改定に伴う不利益変更にも配慮しながら、適切な移行措置を設定してスムーズな導入をサポートします。
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