人事評価（人事考課）制度策定・構築コンサルティングの概要

人事評価制度策定・構築コンサルティングでは、「評価項目」や「評価基準」の設計から「評価実施フローの改善」や「評価者のレベルアップ支援」など、評価制度上の課題解決をご支援します。

人事評価制度の目的と重要性

人事評価（人事考課）制度の本来の目的は、単に社員の能力や成果を可視化して優劣をつけることだけではありません。他の人事制度に評価という「基準」が適切に結びつくことで、公正・明快な運用が可能となり、制度全体が真価を発揮するのです。
例えば、人事評価（人事考課）を報酬（給与・賞与等の賃金）に反映させたり、人材登用や昇格の基準にしたりすることで、社内に公正な競争原理をはたらかせ、生産性を高めることができます。また、会社が社員に求めることを評価基準として明示することで、人材育成やキャリア開発に活用することもできます。 つまり、人事制度が企業経営のシステムの一つとして上手く機能するかどうかは、人事評価制度にかかっているといっても過言ではないのです。

「経営課題解決型」評価制度という考え方

急速かつ強烈に変化し続ける昨今の経営環境に対応して、会社の方針や課題も確実に変わります。当然、各社員にも、その時々の経営方針・部門方針に基づいて活動してもらわなければなりません。
人事評価制度は、会社が社員に何を求めるかを示した「基準」に他なりません。その「基準」が経営方針と乖離していれば、社員がいくら成果を上げても会社の業績に結びつくことはないでしょう。また、成果に対する評価や報酬が適切でなければ、社員のモチベーションを高めることは難しいでしょう。
したがって、社員が会社の期待するパフォーマンスを上げるためには、経営方針に合わせて人事評価（人事考課）制度を改革していかなければなりません。全社的な目標が部門や個人の目標に適切に落とし込めるように制度設計を行い、方針に沿った成果を上げた社員が高く評価されるような基準を設ける必要があります。これが「経営課題解決型」評価制度の基本的な考え方です。

メーカーの部門業績、目標ツリーの例

職種別人事評価基準を作成するポイント

職種別人事評価基準は、大きく「成果・業績評価」と「職務・プロセス評価」に分けて作成していきます。いずれの評価基準においても、全社員で内容が共通ということはなく、社員の業務実態に応じて、きめ細やかに設定する必要があります。なぜなら、評価基準が社員に期待することを明示したものであるのは先述のとおりですが、その具体的な期待内容は社員の職種・役割によって異なるからです。
「成果・業績評価」とは、文字通り仕事の結果を見るもので、業績指標（売上高、粗利益高、生産高、クレーム率など）や、業務の目標達成度に基づいて評価します。一口に仕事の結果といっても、求められる内容は社員の職種・役割によって異なります。
例えば、営業部門であれば、売上高や粗利益高の増加、既存顧客のリピート、新規顧客の開拓などが期待されます。一方、製造部門であれば、生産性や品質の向上、納期の短縮、コストの削減などが求められるでしょう。さらに、同じ製造部門であっても、工場長とライン長では成果に対する責任の範囲が異なってくるでしょう。

職種ごとの成果・業績評価の項目例

◇営業職：個人成績とチーム成績のバランスをとり、一匹狼にならないようにする

◇販売・店長職：店舗利益を評価し、ミニ経営者を育てる。販売職は、個人及び担当部門、所属店舗の業績を評価対象とする

◇技術・研究開発職：開発テーマの実績を評価し、営業への関心を高める

◇SE職：担当付加価値とプロジェクト評価でコスト意識を高める

◇製造職：職務レベルとチーム業績評価でチームワークを高める

◇事務職：部門テーマ達成を評価し、経営課題解決を促す

「職務・プロセス評価」とは、期待する成果を創出するために必要な、技能や業務の過程による貢献度を見るものです。開発部門や管理部門など、個人の仕事の成果を数字で評価することが難しい職種にも活用できます。これも、職種や役割によって必要とされる要素が異なるため、それぞれの業務内容に応じて特に評価したいものをピックアップします。あまり項目数が多くなると評価の焦点がぼやけてしまい、実際の運用も難しくなるため、5～10項目程度に絞り込むのが妥当です。

職種ごとの成果・業績評価の項目例

あとは「成果・業績評価」と「職務・プロセス評価」にウエイトを掛け合わせ、全体のバランスを調整します。
シンプルなようですが、ウエイトの設定によって評価結果は大きく変わります。何を重点的に評価したいかによって、部門・役割ごとに細かく調整していきます。
例えば、営業職のように業績を数字で評価しやすい部門ほど、成果・業績評価のウエイトが高くなる傾向があります。また、管理職は非管理職より成果に対する責任が大きいため、これも成果・業績評価のウエイトを高めに設定するのが一般的です。

職種・役割ごとのウエイトの設定例

以上のような人事評価（人事考課）基準の検討については、各部門から代表者を選定し、個別ヒアリングや検討会を実施しながら推進します。社内の意見を採り入れることで、各部門の課題に沿った評価基準が構築できるのです。

人事評価制度を上手く導入、運用するには

どれだけ優れた制度でも、現場で機能しなければ、かえって士気を低下させてしまいます。特に「評価」に対しては、漠然とした不安感や抵抗感を持っている社員は少なくありません。新しい評価制度をスムーズに導入・運用していくためには、透明性・公平性の高い運用フローの設定と、社員の納得性を高められるようなフィードバック面談の場が不可欠です。

評価制度の運用フローの例

人事評価を人材育成に活かしていくためには、自己評価やフィードバック面談が必須ですが、これを評価する／されることに慣れていない社員に任せてしまうと、納得度が低下してしまいかねません。特に新制度の導入時には、評価者研修や被評価者研修、面談者研修の実施が効果的です。

等級制度、給与・賞与制度など、他の人事制度と併せて改定する場合には、以下のページを参照ください。

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