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人事コンサルティング

「定年再雇用・定年延長」人事制度コンサルティング

1.企業の定年延長、再雇用制度を取り巻く環境

1)70歳雇用時代の到来

2021年4月施行の改正高年齢者雇用安定法により、70歳までの雇用が企業に課されることになりました。今回の法改正で企業に求められる高年齢者雇用確保措置は「努力義務」の位置づけではありますが、大手企業を中心に70歳までの雇用延長を制度化する動きが出てきており、多くの企業で高年齢者雇用の推進が急務となっています。

<改正高年齢者雇用安定法の概要>

  • 旧法では、以下の高年齢者雇用確保措置(①~③)のいずれかを講じることが企業に義務付けられていました。
  • 改正法では、旧法の内容に加えて、新に以下の高年齢者雇用確保措置(①~⑤)のいずれかを講じることが企業の「努力義務」として課せられることになりました。
旧法の高年齢者雇用確保措置 改正法の高年齢者雇用確保措置
①65歳までの定年引上げ ①70歳までの定年引上げ
②65歳までの継続雇用制度の導入 ②70歳までの継続雇用制度の導入
③定年廃止 ③定年廃止
  ④高年齢者が希望するときは、70歳まで継続的に業務委託契約を締結する制度の導入
  ⑤高年齢者が希望するときは、70歳まで継続的に
a.事業主が自ら実施する社会貢献事業
b.事業主が委託、出資(資金提供)等する団体が行う社会貢献事業
に従事できる制度の導入

2).高まるシニア活用の需要

内閣府「令和2年版高齢社会白書」によれば、いわゆる「高齢化率(総人口に占める65歳以上人口の割合)は令和元年10月1日時点で28.4%となっています。高齢化率は今後も上昇を続け、令和 18(2036)年には33.3%、つまり総人口の3人に1人が65歳以上になると推計されています。

一方で、若年層を中心に労働力人口(15 歳以上人口のうち,就業者と完全失業者を合わせた人口)は減少局面に転じており、今後必然的に、企業としてはシニア層(60歳代以上)の活用を推進せざるを得ない状況になっていきます。

3).シニア活用に向けて企業の人事施策が追い付かない原因

厚生労働省「令和2年 高年齢者の雇用状況」によれば、60歳定年企業で、希望者が継続雇用される割合はほぼ100%であり、大半の企業が65歳までの制度は有しているものと思われます。しかしながら、「65歳定年延長」「66歳以上の継続雇用制度」については各企業でまだまだ整備が追い付いていないのが実情であり、何れも採用率は20%未満となっています。

65歳定年延長あるいは66歳以上の継続雇用制度の導入にあたっては、今よりも雇用期間を延長していくことに対してシニア層の処遇をどのように再設定するか、総額人件費の上昇にどのように対応するか、という点が非常に高いハードルになります。その他にも、シニア層の健康・能力の維持、仕事の確保、職場環境整備、といった総合的な人事施策が必要になる点が、企業の人事施策が計画的に進まない要因になっていると考えられます。

また、法的な制約が存在することも大きな課題となっています。いわゆる、「同一労働同一賃金法制」(改正パートタイム・有期雇用労働法)に関して、定年後に継続雇用された労働者(=有期契約の非正規社員)にも適用される点に注意が必要です(※)。特に、「長澤運輸事件最高裁判決」及び「同一労働同一賃金ガイドライン」の内容は、定年後の継続雇用時における賃金設計実務にも大きな影響を与えることになりました。

※65歳定年制を採用し、65歳まで正社員としての身分(=無期契約の正規社員)を継続する場合には、同一労働同一賃金の対象外となります。

2.「定年再雇用・定年延長」人事制度コンサルティングのアプローチ方法

「定年再雇用・定年延長」に関して、現場レベルでは「何から始めればいいか分からない」という状態の企業が非常に多く、その大半は「制度設計」の段階で計画が頓挫するか、長期化しています。その主な原因は、初期段階の検討(自社の現状分析と方針策定)が不十分なことにあると考えられます。そこで弊社では、初期検討に重点を置き、制度設計をスムーズにするアプローチを採用しています。

<「定年再雇用・定年延長」の取り組みに対するアプローチ方法>

基本スタンス 初期検討段階 制度設計・運用段階
企業の典型例
(× 悪い例)
  • 現状分析から基本方針の検討、人事制度設計に至るプロセスは総務人事主導で行う
  • 企業の成功例をベースにする
  • 高年齢者活用のスタンスは「限定的」かつ「短期的」
  • 高年齢者活用における実態把握、他社事例等の情報収集や研究が不十分
  • 高年齢者活用のビジョン(組織的な目標)が不明確
  • 制度導入後の運用イメージ、組織運営プランが不明確
  • 制度設計の詳細プランを合理的に展開できない(経営陣、社員に対して納得感のある運用プランの提案ができない)
  • 制度導入による法的制約や人件費への影響が考慮されていない
弊社アプローチ
  • 現状分析から基本方針の検討、人事制度設計に至るプロセスは現場を巻き込んで行う
  • 制度設計はあくまで自社の課題、取り組み方針に沿って行う
  • 高年齢者活用のスタンスは「柔軟」かつ「中長期的」
  • 詳細な現状分析を実施し、高年齢者活用における課題を明確にする
  • 高年齢者活用のビジョン(組織的目標)を明確にするとともに、高年齢者活用を通じた組織運営方針(短期~中長期)を確立する
  • 時間軸(短期~中長期)を意識しながら、基本方針に沿った制度設計と運用を段階的・継続的に行う
  • 制度導入に伴う法的制約や人件費への影響を考慮する

3.定年延長実務の全体像~何からはじめて、どこまでやればいいのか?

多くの企業で最も関心が高いのは、やはり、「65歳への定年延長」をどのように進めていけばいいか、ということでしょう。

実際に定年延長を行うにあたり、企業としてはどういったことを決めていかなければならないでしょうか。もちろん、単純に定年年齢を延長するだけでその他の労働条件は何も変えない、という例も無くはないでしょうが、一般的には基幹人事制度(等級制度、評価制度、賃金制度)の改定を中心として、その他にも企業全体としての検討事項は多岐にわたります。

例えば定年延長を機にシニア層への期待役割を見直したり、あるいは仕事内容そのものを変えるという場合、同時に業務実施体制についても再整備を行う必要があります。関連して、職場内の作業環境を改善したり、シニア層に対して必要な教育訓練を行う、といったことも検討事項に上がります。

もちろん、こうした周辺的な取り組みのボリュームは、各社ごとのシニア活用の必要性と環境整備が必要な時間軸(短期又は中長期)によって変わってきますが、一般的に検討が必要な事項については予め網羅しておき、具体的な検討時に抜け漏れが無いようにしておく必要があります。

参考までに、弊社では以下のようなステップで定年延長を検討していただくことを提案しています。

<定年延長実務の全体像>

定年延長のステップステップごとの検討テーマ検討のポイント
ステップ1
現状分析と方針策定
(1)現状分析
①人員分析
②賃金・人件費分析
③職場環境分析
  • 自社の課題について多面的に、かつ、時間軸を広めにとって(短期~中長期)分析を行うことが大切
(2)方針策定
①経営層での方針検討
②定年延長推進体制の検討
③基本方針の確定と社内共有
  • シニア活用を推進する手段として定年延長を選択することの必然性について議論を尽くすことが大切
⇒定年延長を実施しない結論が導かれたとしても、継続的に高年齢者活用の議論を続けていく姿勢が 大切
ステップ2
人事制度改定
(1)人事制度改定の基本コンセプトの検討
①定年前後で人事制度の基本的な内容を変えるか否か(接続型か非接続型か)
②定年延長後の定年年齢の検討
③定年延長時期、延長方法、対象者の検討
(一度に引き上げるか/段階的に引き上げるか など)
  • シニア層にどこまでの活躍を期待するのか、シニア活用の結果として会社・組織がどのような状態になっている必要があるのか、など、シニア活用のゴールイメージを具体的にしておくことが大切
  • 人事制度設計に際して、法的な制約条件についての検討が必要
⇒高年齢者雇用安定法、短時間労働者及び有期雇用労働者の雇用管理の改善等に関する法律など(いわゆる同一労働同一賃金の観点)
(2)人事制度の詳細設計
①期間人事制度の設計(等級・評価・賃金)
②ジョブの設計(職務、役割内容)
③その他労働条件の設計(労働時間、配置など)
ステップ3
組織体制の整備
(1)シニア層の業務実施体制の整備
①オペレーションの見直し
②作業環境の整備、健康管理面での配慮
③その他(シニア層を対象とした新たな職務の設計、職務領域の拡大)
  • ステップ1、ステップ2で実施すべき内容次第により、ステップ3の取り組みボリュームは異なる
⇒ほぼステップ3が必要ないという場合もありうる
  • ステップ3で実施すべき内容が多い場合は、経営層・人事サイドだけで方針を決めるのではなく、現場の管理職クラスを巻き込んで具体化していくことが大切
(2)社員の意識改革、教育訓練
①シニア層の意識改革、教育訓練
②管理職層の意識改革、教育訓練

4.「定年再雇用・定年延長」人事制度コンサルティングの流れ

定年延長に限らず、定年再雇用制度の見直しからシニア層向けの研修実施まで含めて、弊社では各社ごとのシニア活用の必要性に応じた総合的な人事施策の構築・運用のコンサルティングを展開します。

コンサルティングに必要な期間は取組み内容のボリュームによって異なりますが、概ね6ヵ月~1年程度(そのうち現状分析から方針策定までで1~2ヵ月程度)をかけて支援を行います。

<「定年再雇用・定年延長」人事制度コンサルティングの流れ>

Step1
現状分析
Step2
方針策定
Step3
詳細設計
Step4
導入準備

■定量分析の実施

  • 人員分析
  • 賃金水準分析
  • 総額人件費分析

■定量分析の実施

  • 職場環境分析
  • シニア層・管理職層へのアンケート・インタビュー

■経営計画、戦略方針の整理

■組織・人事課題の整理

■高年齢者活用の方針策定

  • 中長期活用方針の策定(組織運営ビジョンの策定、理想的な組織人員バランスの検討等)
  • 短期活用方針の策定(期待役割、職務、働き方の検討、必要な職場環境整備の検討等)

■人事制度改定の方針策定

  • 接続型or非接続型の検討(全社的な制度改定の検討含む)
  • 定年延長の場合(延長する年齢、一気or段階的引き上げ、対象社員の選定等)
  • 定年再雇用の場合(65歳、70歳あるいはそれ以上)
  • その他労働条件の検討(労働時間、労働日数、配置等)

■基幹人事制度の詳細設計

  • 等級制度の設計(職務、期待役割の設計含む)
  • 評価制度の設計
  • 賃金制度の設計
  • 退職金制度の設計

■その他労働条件の詳細設計

  • 勤務制度の詳細設計(労働時間、配置・異動、多様な働き方等)

■その他環境整備

  • 仕事(作業)環境の改善
  • 健康管理支援
  • スキルアップ・教育体制の拡充

■賃金移行シミュレーション

  • 等級格付け
  • 賃金シミュレーション
  • 移行措置の検討

■導入方法の検討

  • 社員説明会の実施
  • 全社アンケートの実施

■意識改革、教育訓練

  • シニア研修(シニア社員マインドセット研修、シニア社員360度フィードバック研修)

<「定年再雇用・定年延長」人事制度コンサルティングの主なサービスラインナップ>

現状分析・方針策定コンサルティング

  • 「高年齢者活用」に特化した組織・人事課題の分析を通じて、各社ごとの実態に沿った最適な取り組みの方針を短期~中長期視点でご提案します。
<以下のようなニーズをお持ちの企業様に最適です>
  • 高年齢者活用における自社の課題を明確にしたい
  • 現場の意見を聞き、中長期的に高年齢者活用の方向性を検討したい(様々なプランを持っておきたい)

「定年延長制度」構築・運用コンサルティング

  • 定年延長に伴う基幹人事制度の改定から勤務制度の設計(労働時間、配置・異動)、職場環境の整備計画に至るまで、幅広い仕組みの設計・運用を支援します。
<以下のようなニーズをお持ちの企業様に最適です>
  • 人事制度全体の改定も見越して定年延長を行いたい
  • 企業事例を参照しつつ、定年延長に伴って必要な組織改革の取り組みについて抜け漏れがないようにしたい

「定年再雇用制度」構築・運用コンサルティング

  • 改正高年齢者雇用安定法に基づく「継続雇用制度」の枠内で、基幹人事制度の設計・運用を支援します。
<以下のようなニーズをお持ちの企業様に最適です>
  • 定年延長はせず、再雇用制度の改定を短期で行いたい
  • 65歳以上の雇用に関しても制度的枠組みを整えたい
  • 同一労働同一賃金法制への対応が必要である

シニア社員研修

  • 人事制度改定による待遇低下、職務・役割の変更でモチベーションが低下しているシニア層に対して、意識改革を促す研修を実施します。
<以下のようなニーズをお持ちの企業様に最適です>
  • シニア層の意欲向上により、組織の生産性を高めたい
  • シニア層への新たな期待役割(技能伝承の推進、人脈の継承等)を浸透させたい

5.「定年再雇用・定年延長」人事制度コンサルティング 資料請求について

専用の資料請求フォームよりお申込みいただくと、より詳細な情報を記載した、「「定年再雇用・定年延長」人事制度コンサルティングのご案内」をお送りします。

  • 自社のシニア活用に向けた現状分析・方針策定の具体的な手法
  • 定年再雇用、定年延長、それぞれの場合の基本的な人事制度構築の手法と実際の企業事例サンプル

を掲載していますので、ぜひ参考にしてください。

 

◆関連小冊子リンク

「基本解説 1からはじめる『定年再雇用・定年延長』人事制度改革」

◆関連書籍リンク

「人手不足を円満解決 現状分析から始めるシニア再雇用・定年延長」

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