前回に続き、組織におけるコミュニケーションの意義について考察していきたい。前回は、「目的共有」について取りあげたが、今回は2つ目の「分業調整」について述べたいと思う。
　
組織が拡大すると分業が発生する。課員、係長、課長、部長・・・のような縦の分業（垂直分業）もあれば、営業、営業企画、営業事務・・・などのような横の分業（水平分業）もある。いずれも機能分化・役割分担することにより、組織効率を高めたり、専門性を高めたりすることで組織力を上げることが可能となる。
　
しかしながら、役割分担すれば必ず組織力が上がるというものではない。本質的な話は割愛するが、役割分担には必ず抜け漏れが発生しうるからである。「これはそちらの部門がやると思っていた」「これはうちの部門の役割ではない」等々、どの組織にもよくある話である。明確に線引きができる役割もあれば、境界線が曖昧な役割もある。あるいは環境変化によって担当が不明確な役割もある。そこで、分化した機能間同士での調整が必要不可欠となる。
この調整を行いながら、各機能が最大限の能力を発揮するために、コミュニケーションが必要になる。これが二つ目のコミュニケーションの目的である。定例の部門会議や、関係者で集まるミーティング、連携・連絡会議等々は、まさに分業調整のためのコミュニケーション機会の一つと言えよう。
　
ここでのポイントは二つ。
そもそもそういったコミュニケーションがとれていないのであれば会議体やツール活用（最近ではTeamsやSlackなど便利なコミュニケーションツールも発達しているのでその活用を考えることも一案である）を検討してみることをお薦めする。但し、定例的に開催していると形骸化している可能性もあるため、少なくとも一年に一度は、その会議やツールは機能しているのかどうかチェックすることも重要である。
　
もう一つは、そういったコミュニケーション機会があるにも関わらず、分業調整や連携がうまくできていない場合である。
簡単に解決できるものではないが、まずは前稿で述べた通り、そもそもの「目的」は何かを言葉にして関係者間で共有できているかが重要である。また、「相互理解」（個人間の繋がりもあれば、それぞれの業務理解や状況把握などもある）を深めることも重要である。それが難しいのであれば、荒療治ではあるが、ローテーションを行い、それぞれの業務を体感することが必要かもしれない。幅広い視点で考えることのできる人を増やすことが最も効果的と言える。
　
　
いま一度、分業調整のためのコミュニケーションの機会があるか？ また、それはうまく機能しているか？ 検証してみてはいかがだろうか。