評価者教育を兼ねた人事評価表づくり
　
人事評価制度を機能させるためのカギを握るのは評価者です。評価者のレベルが高ければ、どんな人事評価表でもうまくいきますし、逆に評価者のレベルが低ければ、人事評価表をいくら作り込んでも無駄だと言えるでしょう。そう考えると、人事評価制度を導入・変更する際には、評価者への教育が欠かせません。
　
評価者のレベル向上を考えるに当たり、まず教育すべきは「評価基準の理解」です。ただし、これが非常に難しいことで、作った基準を浸透させるには時間がかかります。では、どういう方法があるでしょうか？
　
それは、評価基準をつくる段階から、評価者に関わらせることです。実際に、様々な企業のご支援をしていると、人事評価項目自体に大きな差はありません。人事評価項目は、
　
　　① 経営理念や行動指針など、会社が大切にしていること
　　② 職種（営業、製造など）毎に必要なこと
　　③ 役割レベル（管理職、専門職など）毎に必要な事
　
といった観点で作っていきますが、仕事をする上で大切なことは、各社でそれほど変わるわけではありません。違いが出るのは、評価項目の”定義”と”評語”です。
　
【例】
　・ 評価項目： 報連相
　・ 評価定義： 報告・連絡・相談を的確に、タイムリーに行っていたか
　・ 評価評語： Ｄ…報連相がなく、トラブルになることが多かった
　　　　　　　　　 Ｃ…報連相はあるが、遅れることが多く、トラブルになることがあった
　　　　　　　　　 Ｂ…業務に支障をきたさない程度には報連相を行っていた
　　　　　　　　　 Ａ…報連相を積極的に行い、業務を円滑に進めることができた
　　　　　　　　　 Ｓ…報連相を的確に行い、トラブルを未然に防ぐことが多かった
　
これでも問題ない基準だと言えますが、実際に評価をしようとすると、「どの程度まで報連相を求めるか？」「一般社員と主任級では求めるレベルが違うんじゃないか？」「支障をきたさないレベルと、円滑に進めるレベルの違いは何か？」といった疑問が出てきます。そういった疑問について、経営者クラスと管理者クラスで話し合いながら、求めるべき基準を擦り合わせていくことが、評価基準を理解・浸透させるという作業です。
　
社員教育を進める際に、「共通言語をつくる」というステップを踏みますが、これはその典型だと言えるでしょう。上記【例】をベースにしながら、”定義”や”評語”について話し合い、自社オリジナルの人事評価表を作っていくことは、非常に有効な教育手段となります。
　
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