ジョブ型人事制度設計のポイント

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ジョブ型人事制度とは、どのような考え方か

　近年、人事分野において「ジョブ型」という言葉が急速に浸透しました。特に「ジョブ型人事制度」は、国内有名企業が続々と導入に踏み切っており、年を追うごとに関心が高まっています。一方で、様々な文脈で「ジョブ型」という言葉だけが先行して用いられた結果、意味が曖昧になったり誤って捉えられたりしている場面も見受けられます。そもそも「ジョブ型人事制度」とはどのような考え方・仕組みを指すのでしょうか？

　｢ジョブ型人事制度」とは、端的に言えば「人に対して賃金を支払う」のではなく「仕事（の価値）に対して賃金を支払う」という考え方・仕組みを指し、日本企業における従来的な「能力主義人事制度（≒年功型人事制度）」と対極的な制度になります。より具体的な定義としては、「一人ひとりの社員が実際に担当している仕事によって、等級・賃金といった人事上の処遇が決まる」仕組みとして理解されます。

比較項目	ジョブ型人事制度	能力主義人事制度
等級の昇降格	仕事の変化によって等級が上下異動	職務遂行能力の変化で等級が上下異動
役職と等級との関係	（原則）１つの役職に対して１つの等級	役職と等級は分離して運用
等級ごとの基本給の幅	無し、もしくは短い幅	長い幅（特に若年層）
昇給・降給	（本来的には）仕事の変化のみで上下変動	職務遂行能力の変化で上下変動
職種間での賃金差異	（本来的には）有り	（一般的には）無し
評価対象の中心	仕事の遂行度合いや仕事上での成果	仕事で求められる能力（職務遂行能力）

1. 日本企業において「ジョブ型人事制度」が求められている背景

　近年、日本企業においてもジョブ型の考え方に基づく人事制度が求められている背景には、企業を取り巻く環境・社会情勢の急激な変化があります。日本企業では、結果として年功的になりがちな「能力主義人事制度」が依然として主流ですが、いずれ当該制度は限界がくると見込まれます。その理由として挙げられる背景が、以下の３点になります。

人口構造の変化（少子化・高齢化）に伴い、優秀な若手の採用はますます困難になっていく一方、より高齢になっても働き続ける社員が増えていく。そのような中、従来のように年功的に賃金を引き上げて定年時に一律で引き下げる仕組みでは、優秀な若手の採用や高齢社員の活用は難しい。
成熟した経済環境の中で他社と差別化を図っていくためには、従来的なゼネラリストだけではなく、より専門性の高い人材が一層求められるようになる。特に、デジタル化に対応できる人材のニーズは高まりを見せており、このような人材を計画的に採用・育成するためには、任せる仕事の内容（＝職務価値）に応じた処遇が必要になる。
2020年以降、新型コロナウイルス感染症の拡大に伴って、企業・社員の働き方にも変化が迫られており、その流れを受けて、社員一人ひとりの仕事の範囲・内容を明確にすることが求められている（⇒その結果、仕事・職務を軸にした処遇制度である「ジョブ型人事制度」が導入しやすくなる）。

2.ジョブ型人事制度設計のポイント

　前述の通り、ジョブ型人事制度は従来型の人事制度と根本的に考え方が異なります。なかでも「はじめに人ありきで採用・配置・育成する」「定期昇給・昇格を当然のものとして行う」といった点は、日本企業の雇用慣行・処遇文化として強く根付いているため、容易に変更できるものではありません。したがって、「ジョブ型人事制度」の構築・導入にあたっては、これまでとは人材マネジメントの本質的部分から異なることに留意した上で、検討・設計を進めていくことが必要です。

　以下に、ジョブ型人事制度の一般的な特徴と、制度構築時に考慮すべきポイントを挙げます。

職務分析

　ジョブ型人事制度の本質が「仕事の価値に対して賃金を支払う」という考え方である以上、まずは仕事（＝職務）の内容・レベルを定義する必要があります。この作業を「職務分析（＆職務評価）」と呼びます。一般的には、職種・部署ごとに対象となる職務を洗い出し、一つ一つの職務について「どのような仕事内容／レベルか」を明確にした後、その結果を職務記述書（ジョブディスクリプション）として文書化します。また、作成した職務記述書に基づいて、各仕事の価値（対社外・対社内）を評価・設定します。

　この「職務分析」については、ジョブ型人事制度の構築・導入プロセスにおいて、欠かすことのできない作業ですが、実際はかなりの煩雑さを伴います。また、職務分析のアウトプットである職務記述書も定期的な見直し・更新が必要となるため、運用負荷が高くなりがちです。したがって、実施に作業するにあたっては、自社の状況を十分に考慮した上で、「職務（ジョブ）をあまり細分化しない」「職務記述書については他社のひな型を活用する」「職務（ジョブ）のレベル判定にあたっては、簡易な手法（序列法など）を採用する」といった点を念頭に置いて進めることが肝要です。

職務記述書（ジョブディスクリプション）サンプル例

営業部⾧
役割責任・期待成果	経営戦略に資する営業戦略を策定するとともに、その実現に向けて社内外の環境変化に対応した営業関連業務と進捗管理を行う。また、営業関連のオペレーション業務を統括する
業務内容詳細	１．営業戦略策定・推進	□適切な経営戦略の策定にあたり、外部・内部環境を正確に分析する □経営戦略と経営方針に資する営業戦略を策定する
	２．営業計画策定・推進	□全社の営業目標・計画を立案する □営業目標の達成に向け、実現性の高い具体策を設定する
	３．要員計画策定・推進	□最適要員を規定し、それを実現するための要員計画を立案・推進する □組織開発施策を人事部と企画立案し、実行する
	４．目標達成	□全店の目標を達成すべく、支店⾧・課⾧を指揮する □大型の先行投資案件について正しい決済を行う
	５．営業活動	□全社レベルの大口顧客の新規開拓を行う □大口取引先と関係構築を行い、契約を維持・拡大する
	６．・・・・・・・・	□・・・・・・・・・・・
求められる経験１または２	１．営業	□上記1～5について、合わせて3年以上の実務かマネジメント
求められる経験１または２	２．管理	□5名以上の部下を5年以上マネジメント
求められるスキル・知識全て必須	１．情報収集・分析	□市場や法律に関する知識・情報 □競合の商品サービス・動向に関する情報
	２．商品化	□市場ニーズと競合商品・サービスを踏まえた自社商品の開発提案 □新商品・サービス開発時の拡販
	３．人材マネジメント	□採用、配置、育成、外注、代謝における基本的な知識・技術 □人心掌握の施策に関するスキル・知識
	４．法対応	□チャンスを最大化しつつ、リスクを抑えるための法対応 □前記が社内で難しい場合は、社労士等、必要な外部人材と実現
	５．・・・・・・・・	□・・・・・・・・・・・
期待される特性・行動	１．計数処理力	□各数値が表す意味を理解して、顧客の要望と提供価格を調整する □自身と各社員の工数を把握して、品質・コスト・納期を調整する
	２．レジリエンス	□困難な状況へもしなやかに対応し、売上・利益の向上へ貢献する □トラブルがあっても立ち直り、周囲も立ち直らせる
	３．プロセス定義	□営業現場で何をしなければならないか、伝わる仕掛けを作る □社員が特性を発揮し、連携し、成果を上げる仕組みを作る
	４．達成志向性	□目標を達成するまで、打ち手を尽くして挑戦する □部下の特性に合わせた助言・鼓舞を行い、目標を達成させる
	５．・・・・・・・・	□・・・・・・・・・・・

等級制度

　職務分析によって明らかになった各仕事（職務）の価値・レベルに基づいて、まずは職務等級の段階設定を行います。ジョブ型人事制度では、職務の違いに応じてきめ細やかに処遇することが目的である以上、10段階以上に細分化された等級ランク数とすることが一般的です。また、昇格・降格ルールについては、細かいルール設計は不要ですが、担当職務の変更によって等級も変動するという原則に沿って運用することが重要です。

　ここでも、職務を細分化し過ぎて複雑な制度とすると、運用負荷が増大してしまいます。現実的には、複数の職務レベルを大括りした等級ランク（≒役割等級）を採用することも考えられます。また、職務範囲が不明確かつ短期的に変化しやすい非管理職層には従来型の能力等級を採用し、管理職層のみ職務等級を採用することも検討に値します。

賃金制度

　ジョブ型の「仕事の価値に対して賃金を支払う」という考え方を突き詰めれば、各職務等級の基本給額はシングルレート（単一給）になります。これは、担当職務のレベルが変わらない（＝昇格しない）限りは基本給の昇給はない、ということを意味します。一方、定期昇給がないことを踏まえて、賞与は担当職務における成果（実績）に応じて大きくメリハリをつけるのが一般的です。

　ただし、前述の通り、日本企業において「定期昇給は当然あるものだ」という考え方は経営者・社員の双方に未だ根強く存在しており、昇給のないシングルレートには抵抗感が大きくなりがちです。また、シングルレートには中途採用者の賃金を柔軟に決定できないという欠点もあります。したがって、現実的には、職務等級ごとに幅の狭いレンジレート（範囲給）を採用することが考えられます。この場合、ジョブ型の考え方を強く打ち出した仕組みとするため、同一等級では金額が高くなるほど昇給が小さくなる仕組み（＝ゾーン別昇給方式）を採用するのが良いでしょう。

基本給テーブルの例

上記例では、同一の評価ランクであっても、基本給の金額（＝ゾーン）によって昇給額が異なります。
上位ゾーンにいくほど、昇給が難しくなり、降給もありうるしくみです。
理論上、標準評価を取り続けると、その等級のターゲット金額までは昇給していきます。

評価制度

　ジョブ型の考え方に基づくと、仕事の成果は「担当職務において各期に果たすべき結果」と定義されます。したがって、果たすべき成果が期によって変わる職務を担う社員（例：組織管理者、営業職）に対しては、目標達成度に基づく成果評価が原則となります。一方で、果たすべき成果が期によって大きく変動しない定型業務を担う社員に対しては、職務の遂行状況を評価する方法もあります。

　また、成果に対する評価だけでは、社員が近視眼的な行動に走ってしまい、評価と人材育成が結びつかなくなる恐れもあります。そもそも、担当職務で安定的・継続的に成果を創出するためには、等級・職種ごとのあるべき能力を発揮することが必要になります。したがって、ジョブ型人事制度といえども、成果評価だけでなく能力評価・行動評価も採用することが望ましいでしょう。