人事制度とは

　人事制度とは、広い意味では「採用から退職まで」の諸制度全般のことですが、一般的には「等級制度」「評価制度」「賃金制度」を３本柱とする人事処遇制度を指します。

　人事制度の目的は、『適切な人件費の範囲内で、社員のやる気を高め、経営戦略や企業 理念を実現すること』にあると言えます。経営戦略や企業理念は会社によって異なるため、人事制度も１つの正解があるわけではなく、各社にとって最適なしくみを選択・設計していくことが必要です。

＜人事制度の概要＞

人事制度の変遷とトレンド

　人事制度も時代と共に、流行り廃りがあります。以下は、年代ごとの人事制度トレンドですが、もちろん業界や会社によっても対応は異なります。

　今でも年功色の強い賃金制度を継続している会社もある反面、かなり以前からジョブ型人事を取り入れている企業もあります。「日本は昔から年功重視の国」と思っている人も少なくありませんが、年功賃金だって定着したのは戦後になってからです。

　年功賃金で上手くいっている会社がある一方、成果主義が効果を発揮している会社もあります。職務主義のジョブ型人事も最近出てきたように思われるかもしれませんが、欧米では昔から導入されており、日本でも戦後幾度となく議論されてきたテーマです。

　したがって、トレンドは把握しておいた方がよいものの、やはり「自社にとって適した制度はどのようなものか」、を考え続けないといけないのです。

STEP1　人事制度の設計スケジュールとプロジェクト体制

　人事制度の見直しを行う際には、通常プロジェクトメンバーを組織し、推進します。メンバー選定とスケジュール設計のポイントは、以下のようになります。

　各部門からも参画してもらうことで、実態に即した制度となり、理解を得ることにもつながります。外部ブレーンを活用することで、専門ノウハウや他社事例、客観的な視点を得ることも可能です。全面的に制度改定する場合には、企業規模にもよりますが、１年程度は準備期間を見ておいた方がよいでしょう。

STEP2　現状分析のポイント

　人事制度を検討する前に、自社の人事について現状を分析しておきましょう。現状分析には、定量分析（数値などで定量的に測れるもの）と定性評価（定量的には図れないもの）の２つの方法があります。

1.定量分析

　人事の定量分析では、「人件費」「個別賃金水準」「人員」を見ておきましょう。

①人件費分析

　総額人件費や各種人件費指標について、近年の推移や同業他社・同規模他社水準を確認し、必要な是正を図るために目標設定を行います。人事において特に重要な指標は、「１人当たり付加価値高」「１人当り人件費」「労働分配率」の３つです。
　たとえば、大手総合商社のほかキーエンスや任天堂といった優良企業が、高い年収水準を維持できるのは、社員１人当たりの付加価値高が高いからです。

②個別賃金水準分析

　個別の賃金水準については、月給、賞与、年収のそれぞれについて、同業種・同規模企業との比較を行います。同業種・同規模企業の平均値は、厚生労働省が実施・公表している賃金構造基本統計調査などで、確認することができます。
　また、社内の等級や役職ごとの賃金水準を比較することで、内部公平性を分析することも有効です。非管理職が残業すると管理職給与を上回る「逆転現象」などの発生度合いも、チェックしておくとよいでしょう。

人件費分析表

賃金分析グラフ

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③人員分析

　総人員数に加え、職種別（部門別）の人員数を、年代別に整理しておきましょう。人員構成を把握し、年齢構成上の課題を発見するのに役立ちます。どの職種のどの年代が不足しているか、逆に余り気味か、そして必要な対策は何かを検討しておきましょう。
　また、社員の平均年齢も重要な人事指標の１つです。たとえば、小売業などは平均年齢が35歳前後を超えると、急速に収益力が悪化していく傾向にあります。賃金水準の上昇に対して、生産性の向上が追い付かないからです。

職種別年齢構成表と対策例

年　　齢	役員	管理職	営業職	仕入職	配送職	事務職	合　計	対　　策
55歳以上	６人	２５人	８人	２人	１３人	６人	６０人	退職金原資確保
50歳以上	３人	４２人	３２人	４人	１１人	４人	９６人	年俸制導入
45歳以上	１人	２５人	４１人	１３人	２人	１人	８３人	専門職制度導入
40歳以上		１２人	２６人	６人	６人	１３人	６３人
35歳以上			４２人	２人	３人	５人	５２人
30歳以上			１６人	４人	１１人	１３人	４４人	間接部門ﾊﾟｰﾄ化
25歳以上			７人		２１人	２６人	５４人	若手営業の採用
25歳未満			１３人		１２人	１３人	３８人
合　　計	１０人	１０４人	１８５人	３１人	７９人	８１人	４９０人	３年後450名へ

2.定性分析

　定性分析では、現状の人事制度内容を一覧化し、社員視点、経営者視点、人事総務部門視点で課題や改善の方向性を整理していきます。社員視点では社員満足度調査や社員インタビュー、経営者視点では社長や部門長に対するインタビューなどを行います。

人事制度の現状・課題・改善の方向性　整理例

　定量分析や定性分析を基に、経営会議や人事制度検討プロジェクト会議などで、人事制度改定方針をまとめていきます。

STEP3　等級制度のポイント

　等級制度は、何で等級を分けるかで、概ね以下の３つに区分できます。職能等級は「人基準」、職務等級と役割等級は「仕事基準」のしくみです。昨今注目を集めているジョブ型は、職務等級を志向していますが、実際には役割等級に近いケースも見られます。

　以下は、職能による等級フレーム例ですが、管理職になるだけでなく、専門職として昇格できるようにしています。特に、社員の高齢化が進み、’管理職適齢期’が増える企業では、専門職制の検討は必須と言えるでしょう。

　また、等級ごとに求められる要件＝等級基準については、できれば職種別に設定する方がよいでしょう。同じ等級でも、営業職と製造職では求められる要件が、大きく異なるからです。職種・等級ごとに求められる期待基準を整備することで、社員ごとの責任や能力を明確にします。理屈上は、職務等級では職務内容を、役割等級では期待役割を中心に記述することになりますが、実際には、成果、役割、職務、能力、行動など、各社が求める期待像を示せばよいでしょう。

職種別等級基準書例

　昇格（等級アップ）、降格（等級ダウン）の決定ルールも、設定しなければなりません。昇格条件としては、滞留年数、過去の評価結果、上司推薦、面接、筆記試験などが考えられますが、シンプルにするなら、評価結果と上司推薦を候補者条件とし、昇格会議などで判定するといった方式がよいでしょう。

STEP4　評価制度のポイント

　人事評価制度については、「何を評価するか（評価対象）」と「どのように評価するか（評価手法）」を検討することになります。評価対象には「業績・成果」「行動・コンピテンシー」「能力・情意」「知識・スキル・ノウハウ」などがあり、評価手法には「目標管理」「定量評価」「定性評価」などがあります。

　人事評価のトレンドとしては、以下のように整理できます。たとえば、大企業では目標管理による評価が主流となっていますが、中小企業では導入していないか、運用に苦慮している会社が少なくありません。

　また、職種による評価の違いにも注目しなければなりません。一般的に、営業職や店長職は個人業績が明確になりやすい反面、一般事務職や製造職の個人業績は明確化が困難です。すると、一般事務職や製造職に目標管理や個人業績評価を導入しても、どうしてもあいまいにならざるを得ません。職種によって期待成果や期待行動も異なるため、職種別に評価基準を検討することが求められるのです。

職種ごとの重点評価方針例

　以下は、営業職の人事評価基準例です。成果・業績として「グループ売上」と「個人売上」「新規売上」を、職務・プロセス評価として「新商品開発提案」「競合・市場情報収集」といった活動を評価対象にしています。

営業職の職種別人事評価基準例

　評価運用ルールでは、評価期間、評価者、評価調整・決定方法、フィードバック方法などを検討します。目標管理や定量業績評価を行う場合、評価期間は決算期に合わせるのが望ましいですが、賞与や昇給への反映も考慮し、適切な期間を選定しましょう。賞与反映のため年２回（半期ごとに）評価を行う会社も多いですが、年１回あるいは四半期ごとに実施する会社もあります。

評価・処遇反映スケジュール例

評価者区分例

人事評価制度構築については、
人事考課（人事評価）制度改革７つのポイント も参照してください。

STEP5　給与制度のポイント

　給与（月給）制度は、基本給と諸手当について検討します。
　給与制度の中心となる基本給ですが、「人事制度の変遷とトレンド」でも一部紹介しましたが、年功給（年齢給、勤続給）、能力給、役割給、職務給、成果給といった給与体系に区分できます。いずれが正解ということはないので、自社に合った組み合わせを選択してください。

　基本給の決定方式にも、さまざまなスタイルがあります。以下の３つは代表的な方式です。「積み上げ方式」は最もオーソドックスな形となります。評価による昇給スピードの違いはあるものの、マイナスは想定しておらず、基本は上がり続けていくスタイルです。「ゾーン方式」は、同一等級内でも、上位号俸ほど昇給額が下がる仕組みです。必要以上の人件費上昇を抑えるとともに、昇格への動機付けを図る意味もあります。「洗い替え方式」は、人事評価結果のみでアップダウンさせる仕組みです。同一等級でも評価次第で逆転が狙えるなど実力主義要素が強い反面、変動が大きいため、評価への納得度が保てるかが重要となります。

　また、等級間の給与水準をどのように設定するかも、重要な設計ポイントです。「重複タイプ」は、直近上位の等級とは重なる部分があり、昇格しなくてもある程度の昇給余地があります。「接合タイプ」は、直近上位等級と接続する設定です。等級本来の主旨を考えると妥当ですが、昇格できなければ、昇給がやや早めにストップしてしまいます。「開差タイプ」は、接合タイプより一層の昇格インセンティブがあります。昇格による給与格差が鮮明に反映されますが、昇格できなければ昇給ストップが早くなります。

STEP6　賞与制度のポイント

　賞与制度は、月給以上に柔軟な設計が可能です。業績に応じた人件費コントロールを行う場合にも、賞与制度が中心となります。

　賞与制度の代表例として、「給与連動方式」と「ポイント制」をご紹介します。「給与連動方式」は、賞与＝月給×支給月数×評価係数といった算式となります。月給は基本給だけなのか特定の手当も含めるのか、支給月数は全社業績で決めるのか部門業績も反映するのか、評価係数はどの程度の評価差を設けるのか、といったことが検討テーマとなります。多くの日本企業で採用されている、理解しやすい制度ですが、基本給が年功要素も含む場合、若手の賞与水準が抑えられるといった現象も生じやすくなります。

　ポイント制は、賞与総額を各人のポイントで配分する方式で、ポイントは等級や役職と評価により決定するケースが多いです。給与連動方式に比べて、年功要素を排除しやすい点と、賞与総額に必ず収まる点が異なります。ただし、自らのポイントはわかっても、対象社員全員のポイント合計次第にもなるため、「なぜこの賞与額になったのか」は理解しづらい傾向があります。

給与制度・賞与制度構築については、
賃金制度改革７つのポイント も参照してください。

人事制度成功のポイント

　弊社では、数多くの人事制度コンサルティングを行ってきましたが、人事制度成功のポイントをまとめると、以下のようになります。制度内容は大切ですが、その前提となる「経営方針の明確さ」や「業績など経営情報のオープンさ」「経営トップの本気度」などが、人事制度の導入や浸透に不可欠ということがおわかりいただけるかと思います。

人事コンサルティング支援について

人事戦略研究所では、人事評価・賃金制度設計から運用支援まで、各種人事コンサルティング支援を行っております。ご相談は無料です。まずはお気軽に お問い合わせ ください。