次に②「誰を評価対象とするか」について、前回のブログで述べた目的２は「研修対象者」となるので割愛します。
 
目的１は「現行の人事評価制度（人事考課制度）ではカバーできない部分を補てんする評価ツール」という内容でした。
そういう意味では、確認したい対象は中間管理職（課長クラス）ではないでしょうか。特に、マネジメントの状況について、「実際に部下はどう感じているのか」を確認するのに良い方法です。
可能であれば、管理職になる前に実施し、適性がありそうかどうかの確認ができれば理想です。
 
③「誰が評価するか」、④「評価者をどう選ぶか」についてはセットで考えます。
①②からの流れを考えた場合、直属の部下全員から評価を取るのが理想です。ランダムに抽出した場合や人数が少なすぎる場合は、意見の偏りが出て正しい評価にならない場合があるため、可能な限り全員から取得します。
また、管理職は部署間連携・調整が多く発生します。にもかかわらず、「あの人は自分の部署のことしか考えていない」という管理職は多いものです。それを防ぐためには、仕事で接点の多い他部署の社員からも評価を取得するのが効果的です。その場合、他部署全員から取得する訳にはいきませんので、仕事で接点の多い５名程度でよいかと思います。
 
⑤「何に活用するか」について、同じく目的２は割愛し、目的１に絞るのであれば、中間管理職であれば「配置」「昇・降格」、管理職になる前であれば「昇格」の参考材料とすることでしょうか。
前回のブログの通り、３６０度評価の結果はその人の全てを表すものではなく、あくまで一面であるため、参考材料と考えるのが妥当です。昇給・賞与等に直接反映させるには向きません。
 
最後に⑥「何を評価するか」は重要です。
例えば、課長の評価を部下が行う場合、「彼は課長の仕事ができているか」というような聞き方をしてしまうと、正しい評価が出ない可能性があります。部下は、課長の仕事の全てを把握している訳ではありませんので、評価しようがないというのが実際でしょう。
聞き方を工夫し、例えば「彼は上司がいるときもいないときも態度・言動は変わらないか」とか、「自己管理や感情のコントロールはできているか」など、上司から見えづらく、かつリーダーシップに関わるような重要な要素を中心に聞くとよいでしょう。
 
３６０度評価は、正しい使い方を理解していれば有効なツールになりますが、使い方を間違えるとトラブルを招きます。ご参考になれば幸いです。