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人事評価の5W3H②

2018年08月01日 カテゴリ:人事考課(人事評価)

執筆者:森谷 克也

人事戦略研究所 統括マネージャー

事業会社で営業職や販売管理職を経験した後、前職ではマーケティング・営業強化のコンサルティングに従事。現在は、5~10年先の内部環境・外部環境を想定し、企業の成長を下支えする「組織・人事戦略」の策定・運用が図れるよう、≪経営計画 - 人事システム - 人材育成 ≫を一体的にデザインする組織開発コンサルタントとして実績を積んでいる。また、カタチや理論に囚われない、中小企業の実態に即したコンサルティングを身上とし、現場重視で培った独自のソリューションも多く開発している。

前回に引き続き、人事評価の5W3Hです。

前回の①~④は設計メイン、今回の⑤~⑧は運用メインといったところでしょうか。

 

⑤ How Many:どのくらいのボリュームにするか

評価項目を考える際、できるだけ仕事の全体を評価したいと思いがちです。

しかし、多すぎる評価項目が正しい評価を疎外している例も多くあります。

(評価者の集中力が続かない、重要度の低いことまで評価項目化してしまう)

評価項目を抽出する際のセオリーは、「重要」かつ「人により差がつきやすい」ものです。

 

⑥ Wen:どういうタイミングで評価するか

一般的に、人事評価は半年に1回、もしくは1年に1回です。

しかし、3ヵ月に1回や、毎月行っている企業もあります。

できるだけ小まめに評価する(振り返りを行う)のは非常に良いことですが、

例えば能力評価を行う場合、1ヵ月で目に見えるほどの能力向上はありえません。

(すなわち、前月と同じ評価を行うことになります)

振り返り(中間チェック)といった教育的視点と、人事評価の視点は分ける必要があります。

 

⑦ Where:どういう場面で評価するか

一般的に、企業における課長クラスはプレイングマネージャーです。

プレイヤーとしても高い成果を上げ、部署の重要業務を担っていますので、

四六時中「部下の事だけ」「評価のことだけ」を考えている訳にはいきません。

会議の時、アウトプットの品質、顧客先への同行時など、

「この評価項目は、この場面で確認する」といった指針を評価者が持っておく必要があります。

 

⑧ How to:評価スキルを極める

 ・評価期間以外の評価はしない

 ・直近で起こった印象的な出来事に左右されてはいけない

 ・人事評価表を部下のモチベーション向上に使わない

  (モチベーションを上げるために高い評価を付ける、刺激を入れるために低い評価を付ける 等)

これらは、評価者として当然に知っておくべき知識・スキルです。

人事評価制度を機能させるには、最低限の評価者訓練は必要です。

 

いかがだったでしょうか。観点の整理になれば幸いです。

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※コラムは執筆者の個人的見解であり、人事戦略研究所の公式見解を示すものではありません。

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