データでみる人事評価制度 ③
人事考課（人事評価）
多くの企業では人事評価表を１００点満点としています。そして、評価結果の点数を「Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄ」などの評語に直して評価を決定し、昇格や賞与の参考指標にしています。
同じく多くの場合、上記「１００点満点」部分は絶対評価とし、「Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄ」部分は相対評価です。相対評価にする目的は、評価者ごとのヒューマンエラーを是正したり、賞与支給時に人件費をコントロールしたりするためですね。
では、相対評価時の各評語の出現率は、一般的のどの程度でしょうか？
評語を５段階で設定 ： Ａ ６％、 Ｂ １８％、 Ｃ ５５％、 Ｄ １６％、 Ｅ ５％
評語を７段階で設定 ： Ａ ３％、 Ｂ １１％、 Ｃ ２０％、 Ｄ ３７％、 Ｅ １６％、
Ｆ １１％、 Ｇ ２％
※ 労政時報2011年調べ
こうやって見てみると、例えば評語を７段階で設定する場合、最上位層（Ａ）と最下位層（Ｇ）を除いた９５％の人たちを５段階で評価することになります。
一方、１００点満点にて評価を行う場合、低い点数（例えば３０点未満）や高い点数（例えば８０点以上）があまりつかないことを考えると、実質的には５０点の中に密集する社員を５段階で振り分けることになります。
評価の点数が５～１０点違えば、評語が一つ違う計算になります。評価者の評価力や、相対調整プロセスの精度を上げることがいかに重要か分かる数字です。
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執筆者
森谷 克也
（人事戦略研究所 所長）
５～１０年先の内部・外部環境を想定し、企業の成長を下支えする 「組織・人事戦略」 の策定・運用が図れるよう、 ≪経営計画－人事システム－人材育成≫ を連動させる組織・人事戦略コンサルタントとして実績を積んでいる。また、カタチや理論に囚われない、「中小企業の実態に即したコンサルティング」 を身上とし、現場重視で培った独自のソリューションを多く開発している。
※コラムは執筆者の個人的見解であり、人事戦略研究所の公式見解を示すものではありません。