前回に引き続き、人事評価の５Ｗ３Ｈです。
前回の①～④は設計メイン、今回の⑤～⑧は運用メインといったところでしょうか。
 
⑤ How Many：どのくらいのボリュームにするか
評価項目を考える際、できるだけ仕事の全体を評価したいと思いがちです。
しかし、多すぎる評価項目が正しい評価を疎外している例も多くあります。
（評価者の集中力が続かない、重要度の低いことまで評価項目化してしまう）
評価項目を抽出する際のセオリーは、「重要」かつ「人により差がつきやすい」ものです。
 
⑥ Wen：どういうタイミングで評価するか
一般的に、人事評価は半年に１回、もしくは１年に１回です。
しかし、３ヵ月に１回や、毎月行っている企業もあります。
できるだけ小まめに評価する（振り返りを行う）のは非常に良いことですが、
例えば能力評価を行う場合、１ヵ月で目に見えるほどの能力向上はありえません。
（すなわち、前月と同じ評価を行うことになります）
振り返り（中間チェック）といった教育的視点と、人事評価の視点は分ける必要があります。
 
⑦ Where：どういう場面で評価するか
一般的に、企業における課長クラスはプレイングマネージャーです。
プレイヤーとしても高い成果を上げ、部署の重要業務を担っていますので、
四六時中「部下の事だけ」「評価のことだけ」を考えている訳にはいきません。
会議の時、アウトプットの品質、顧客先への同行時など、
「この評価項目は、この場面で確認する」といった指針を評価者が持っておく必要があります。
 
⑧ How to：評価スキルを極める

・評価期間以外の評価はしない
・直近で起こった印象的な出来事に左右されてはいけない
・人事評価表を部下のモチベーション向上に使わない
　（モチベーションを上げるために高い評価を付ける、刺激を入れるために低い評価を付ける 等）

これらは、評価者として当然に知っておくべき知識・スキルです。
人事評価制度を機能させるには、最低限の評価者訓練は必要です。
 
いかがだったでしょうか。観点の整理になれば幸いです。