中小企業が人事制度を導入する際の留意点①

今回は「中小企業が人事制度を導入される際に気をつけていただきたいこと」をお伝えしたいと思います。中小企業が初めて人事制度を導入される場合に、一番考慮すべきことをひとことでお伝えすると「運用のしやすさ」です。人事制度は、構築にも手間と時間がかかりますが、それ以上に「制度運用を起動に乗せるまで」が大仕事です。この導入初期をよりスムーズにしていくために、制度策定時に気を付けていただきたいポイントをご紹介します。

 

【中小企業が人事制度を導入する際の留意点】

 

1:できるだけシンプルなものにする

2:目標管理制度の活用は慎重に検討する。

3:各部署のキーマン(評価者)は、制度策定時に巻き込んでおく

4:ルールを厳格化しすぎない

5:運用主体者を決めて、責任意識を育む

6:最初から完璧を求めない(制度を育てる意識をもつ)

 

1:できるだけシンプルなものにする

制度を初めて導入する際には、できるだけシンプルなものにしてください。なぜなら制度が組織に浸透し、きちんと運用できる状態に至るためには、まずは社員一人ひとりが正しく制度を理解する必要があるからです。
 
例えば、①評価点はどのようにして算出されるのか、②その評価点がどこに反映されるのか、③どんな評価をとれば何にどの程度反映されるのか、などを理解する必要があります。この理解が進むことで、社員が人事制度を自分事として捉え、自身の能力向上に活用していこう、という前向きな姿勢へとつながっていきます。

複雑であればあるほど理解が難しくなり、制度への無関心を招いたり、形骸化させることになりかねません。まずはできるだけコンパクトに、シンプルな制度づくりを心がけていただければと思います。

 

2:目標管理制度の活用は慎重に検討する

目標管理制度は、大手企業を中心に多くの企業が採用しているといわれるしくみです。各人ごとに設定するため、仕事の実態に則して目標設定できることが最大の利点です。但し、人事制度をはじめて導入する際に目標管理制度を活用しようとすると、制度運用が軌道に乗るまでに膨大な手間と時間を要することになります。
 
よくある例では、①部下が適正な目標内容、達成水準を設定できない、②目標設定内容と達成水準のレベル感が人によって違いすぎる、③評価の際の評価者の目線が合わない、など数多くの課題に遭遇します。これを一つずつ適正な目標設定、評価基準にする作業が必要です。具体的には、上司と部下間で複数回の面談をする、管理職が集まってレベル合わせの会議を何度も開催する、ということになりかねません。中小企業においては評価者である上司のほとんどがプレイングマネージャーであり、この時間を割くことは非常に難しいのではないでしょうか。かといって、そのプロセスを踏まなければ、制度が効果的に機能しません。
 
目標管理制度を評価に活用することは可能ですが、運用における手間を十分に想定し、自社のマネジメント構造が、それに耐えうる状態であるか、よく検討して導入を判断されるとよいでしょう。

 

3:評価者を制度策定時に巻き込んでおく

人事制度をうまく機能させるために最も重要なことは「評価に対する社員の納得度を高めること」です。どんなに精密な制度を作成しても、社員の納得度が低ければ、制度への信頼が失われるだけでなく、不満要因となってしまいます。社員の納得を高めるためには、
 
・評価内容(項目や基準)が実態に則していること

・評価が、公平・公正に行われていること

・評価結果を適切にフィードバックすること
 
などがポイントになります。これらを適正に保つためのキーマンが「評価者」です。
 
例えば、制度策定時には、評価内容が各部署の業務実態に合っているかどうか、現場をよく知る部門長(評価者)に検証しておいてもらう必要があります。また制度導入後においても、評価内容が実態に合わなくなれば修正を加えていくことになりますが、その際にも各部門長からの主体的な提案があれば、よりスムーズに改定できます。

ゆえに評価者には制度策定時から関わってもらい、制度への深い理解を促すと同時に、「自分は制度を作成した当事者である」という認識をもってもらうことが重要です。
 
制度運用上でも同じことがいえます。例えば評価調整会議を実施する場合、評価者同士で話し合いながら各評価基準に対する認識のすり合わせをしていきます。この際、評価者が策定時から関わっていれば、基準に対する共通認識をもつことが容易になります。

また制度内容への理解が進んでいれば、部下へのフィードバックの際も、より具体的な説明やアドバイスができ、部下の評価への納得度が高まりやすくなるでしょう。

制度策定の際には、できるだけ評価者を巻き込み、制度への深い理解や当事者意識をもってもらえるようにしておくことをお勧めします。

 

次回は、残りの3つの観点についてご紹介します。
 
4:ルールを厳格化しすぎない

5:運用主体者を決めて、責任意識を育む

6:最初から完璧を求めない(制度を育てる意識をもつ)

 

執筆者

川北 智奈美 
(人事戦略研究所 シニアコンサルタント)

現場のモチベーションをテーマにした組織開発コンサルティングを展開している。トップと現場の一体化を実現するためのビジョンマネジメント、現場のやる気を高める人事・賃金システム構築など、「現場の活性化」に主眼をおいた組織改革を行っている。 特に経営幹部~管理者のOJTが組織マネジメントの核心であると捉え、計画策定~目標管理体制構築と運用に力を入れている。

※コラムは執筆者の個人的見解であり、人事戦略研究所の公式見解を示すものではありません。

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