IT・ソフトウェア業 人事制度の構築ポイント

-もくじ-

  1. IT・ソフトウェア業の人事制度を構築するにあたって
  2. 構築のポイント
  3. IT・ソフトウェア業における人事制度 事例

1. IT・ソフトウェア業の人事制度を構築するにあたって

 IT・ソフトウェア市場は今後も潜在的には拡大傾向にあります。
しかし、リーマンショックを境にした企業の投資意欲減退により、IT業界は厳しい状況に陥っています。それは、昨今の不況の影響のみならず、中国やインドIT企業急激な伸び、大手企業による業務の再々委託の禁止なども一因として考えられます。

 今後、厳しい競争を勝ち抜くためにIT・ソフトウェア開発企業では、経営体質の強化、顧客ニーズをいち早く捉え、ニーズにあった提案を行い受注につなげる体制・人材の整備、特定分野への特化等の差別化が必要になります。

 また、一方で携帯ゲームやネット通販市場の拡大により、インターネット関連の中には急成長する企業も目立ち始めました。このような成長企業では、優秀な技術者人材の採用・定着率向上や早期スキルアップが重要経営課題となっています。

2.構築のポイント

賃金水準は労働市場に合わせ、20代の立ち上がりを早くする

 SEなどIT技術者の職種特性として、企業規模による賃金格差が小さいことが挙げられます。すなわち、中小IT企業であっても、転職市場を意識した賃金水準の設定が求められ、人件費が高くなる構造をかかえています。

 また、IT技術者が転職を考える際、30歳前後が「売り時」となるため、20代における立ち上がりの賃金水準を高めに設定しておく必要があります。ただし、30歳以降は、

  • プロジェクトリーダーなどマネジメントができる人材
  • 高度な専門性を身につけ、スペシャリストとして活躍できる人材
  • スキルアップが頭打ちとなり、生産性が伸びなくなる人材

に分かれていくため、マネジメント人材、スペシャリスト人材の処遇を引き上げる一方、生産性の伸びない人材の処遇は抑えていく賃金制度が求められるでしょう。

社員規模別・システムエンジニア(男子)
年収グラフ

社員規模別・システムエンジニア(男子)年収グラフ

厚生労働省『 賃金構造基本統計調査 』
システム・エンジニア(男)より

生産性とスキルアップにつなげる人事評価を実施する

 IT技術者は、自らのスキルアップや担当業務に対する意識は比較的高いものの、仕事の生産性やコストなどの成果・業績面を軽視しがちです。
 そこで、職種別の役割等級基準や人事評価基準を整備することで、社員の生産性やスキルアップにつなげることが重要です。たとえば成果評価については、チーム業績に加え、生産性指標(担当付加価値高、工数計画達成率、コスト予算達成率)の導入を検討します。
 また、プロジェクトテーマごとの達成度評価として、納期、品質、仕様書、テーマの新規性・難易度、リピート受注など、自社が重要視する観点を設けることも有効です。

 一方、プロセス・スキル評価については、自社が求める重点知識や技能、対応力を評価要素とすることで、期待する人材像への成長を促します。

プロジェクトリーダー職用 プロセス評価項目例

評価項目定義
ユーザーニーズへの意識ユーザーニーズの製品取込み
開発テーマの提案業績を意識した開発テーマ提案
進捗管理適切な計画づくりと納期への強い意識と対処
プレゼンテーション力顧客にわかりやすい説明を心掛けているか
メンバー指導能力に応じた支援・指導
情報共有化・提供積極的かつ有益な開発情報報告
クレーム対応的確な対応とニーズ発掘
営業・販促支援技術講習、販促支援物作成
競合製品研究技術的解析、比較データ整理
顧客対応好感のもてる顧客対応
責任感担当職務をやりぬく意思
社内連絡・報告上司・同僚との報・連・相

3.IT・ソフトウェア業における人事制度 事例

事例① 役割で求める能力の発揮状況で評価を行う、役割等級制度

【制度改定の背景】

事例①の会社は、関西に本社を置く従業員規模が約400名の中堅企業であり、システム開発(システムインテグレーション、業務アプリケーション開発、システム保守・運用)を主業としている。制度改定前は、いわゆる能力主義型の人事制度を採用しており、それ故に管理職クラスの賃金はライン管理職(部長・課長)と専門管理職の間でほとんど差がついていなかった。また、組織上の役職(部長や課長)に応じて役職手当を支給しており、プロジェクト(以下「PJ」)運営上での役割は賃金に反映されていなかった。
以上のような人事制度に対して、外部から登用された新社長は、「システム開発という業種の特性上、社内組織上の役割よりも実際のPJ運営上での役割・実績で管理職を処遇するべき」という考え方を持っており、それを受けて人事制度を抜本的に見直すこととなった。

■等級制度
~役割等級制度の導入~

 等級制度については、人事制度改定の経緯・目的を踏まえ、PJ上での役割に基づく「役割等級」を導入した。

  • ◆管理職クラスの等級ランクを、プロジェクト上での役割をベースに設定。
  • ◆PJマネジメントを行うマネジメント職と、専門業務に特化する専門職に区分している。
等役割等級制度の導入の図

 まず、管理職クラスを、PJマネジメントを行う「マネジメント職」と、専門業務に特化する「専門職」に区分している。その上で、「マネジメント職」については、M1等級は標準規模までのPJをマネジメントするランク、M2等級は中規模以上のPJや複数PJをマネジメントするランク、D等級は大規模PJや多数のPJを統括的にマネジメントするランク、として各等級を定義している。なお、「マネージャー」「上級マネージャー」「ディレクター」という役職は、等級に紐づいた役職名であり、社内組織上の役割を表すものではない。役割等級であるため、等級が変われば役職名も変わることになる。

 一方の専門職は、基本的にはPJマネジメントは行わず、非管理職よりも高度な技術業務に専念するクラスである。但し、かつての制度では専門職は一括りであったが、新制度では、高度な専門職としての「エキスパート職」と、エキスパートよりもさらに高度な専門性が求められる「プロフェッショナル職」の2つに区分している。専門職の等級ランクは、エキスパート職もプロフェッショナル職もそれぞれ1ランクとしている。なお、プロフェッショナル職については、今後、非常に高度な専門性を有した社員が出てきてほしい(もしくは外部から採用したい)との願いも込めて、将来的にP2等級を設置可能な建付けとしている。

 非管理職クラスについても、建前上は役割等級を採用しており、各等級に求める役割を具体的に定義している。ただ、実際の運用では、役割で求められる能力の発揮状況を軸に評価を行い、当該結果によって昇格を判定しているため、実質的には能力等級に近しい仕組みとなっている。

 事例①の会社では、マネジメント職の等級ランクの決め方、すなわち降格/昇格のルールがかなり特徴的な仕組みを採用している。具体的には、マネジメント職の等級ランクは、過去からの能力の積み上げではなく、PJ運営上での実際に担った「役割と実績」に基づいて決定することとしている。その際の判定基準/決定基準は、下図の通りである。

  • ◆マネジメント職の等級ランクは、過去の役割実績によって決定する。
  • ◆具体的には、「売上高」「管理人数」「管理PJ数」の3つの役割実績を考慮し昇格・降格を決定。

マネジメント職の等級ランクの決定基準

マネジメント職の等級ランクの決定基準

【運用上の補足】
※PJマネージャー(PM)が運営する複数のPJを統括的にマネジメントする場合は、統括PJのすべてを実績カウントの対象とする。
※マネジメント職がPMの役割を外れた場合は、原則として専門職に職掌転換(もしくは非管理職に降格)させるものとする。

 運用方法についてであるが、マネジメント職のPJ運営に関する実績を、「役割実績」として3つの観点で毎年評価することとしている。3つの観点とは、前年度1年間の【売上高】と【管理人数】と【管理PJ数】である。要は、「各PJマネージャーが、前年度一年間にどの程度の規模のPJをマネジメントしたのか」を実績として評価する仕組みである。なお、【売上高】【管理人数】【管理PJ数】については、それぞれ5段階で評価することとしている。

<【売上高】【管理人数】【管理PJ数】の判定方法>

【売上高】

⇒自分が管轄したPJの売上高であり、複数PJを取りまとめていれば、その合計値となる。

【管理人数】

⇒自分か管掌したPJメンバーの人数であり、月平均の人数としている。売上高同様に、複数PJをマネジメントしていれば、その合計人数となる。

【管理PJ数】

⇒その名の通り、1年間にPJマネージャーとして管轄したPJ本数の月平均のことである。

 なお、図の下に注釈をつけているが、上級マネージャーやディレクターは、マネージャーが管轄するPJを複数統括的にマネジメントする役割を担うケースが多い。その場合には、統括しているPJごとの売上高や管理人数等が役割実績の対象となる。

 この判定基準に従って、マネジメント職一人ひとりの前年度1年間の役割実績を評価し、【売上高】【管理人数】【管理PJ数】それぞれのレベルと、その合計点数を毎年算出する。その結果に基づいて等級ランクを決定することになるが、単年度ではなく過去2年間の役割実績をベースに決定することとしている。

 昇格条件についてであるが、「レベル要件」と「合計点数要件」の2つの要件で決定する。一方の降格については、昇格時の要件を2年連続で下回った場合が対象となる。但し、いずれの条件も目安としての判断軸にとどめており、実際にはより多面的な観点から昇格・降格の判定を行うこととしている。実績だけで“ガチガチ”に運用すると、やはり不具合が出る可能性も想定されるからである。

 このように、この事例①の会社では、「売上高」や「管理スパン」といった実績でPJマネージャーの等級を決める仕組みを採用している。かなり先進的な事例ではあるが、役割/実績主義を徹底的に追求した等級制度となっている。

■賃金制度
~役割と実績に基づく洗い替え給与~

 事例①の会社では、等級制度と同様に、特にPJマネージャーであるマネジメント職について、役割/実績主義を強く打ち出した賃金制度を新たに導入した。下図では、マネジメント職の給与制度を掲載している。

  • ◆マネジメント職には、年度ごとの実際の役割実績に応じて基本給が変動する仕組みを導入。
  • ◆役割・実績重視の仕組みとするため、法に基づく深夜手当以外の諸手当は採用せず。
マネジメント職の給与と役割実績給のテーブル

 給与体系そのものは、非常にシンプルであり、「役割実績給」という名の基本給1本のみである。それ以外の手当は、法に基づく深夜手当を除き、全て廃止している。この「役割実績給」は、先ほどの等級制度に同じく、PJマネージャーとしての「役割実績」に基づいて金額を決定する。具体的には、まず先ほどの判定基準の表に基づいて、前年度1年間の【売上高】【管理人数】【管理PJ数】を5段階評価し、その合計点を算出する。なお、合計点は100点満点である。その合計点数をこのテーブルに当てはめて、今年度1年間の給与が決定されることになる。例えば、前年度の役割実績に基づく点数が60点であれば、56万円となる。

 なお、この「役割実績給」では、毎年の洗い替え方式を採用している。すなわち、役割実績の点数が変動すれば、それに応じて1年ごとに金額が変わる可能性がある。前述した等級ランクの昇格/降格は2年間の実績で判定するが、給与についてはより実績主義を打ち出すため、毎年変動させることにしている。例えば、今年の給与が58万円だったとしても、今年度の役割実績点数が60点だと翌年度の給与は56万円まで下がる。さらに点数が低くて40点であれば、51万円にまでダウンする。ただ、実際の運用においては、等級ランクに応じた規模のPJや業務を付与するため、大きな変動が度々発生することは想定していない。

 当該制度では、あくまでも役割実績の点数に基づきマネジメント職の基本給を決めるため、等級ランクそのものは直接的には関係ない。この表では、等級ランクと点数・金額の関係を“目安”で表記しているだけである。従って、例えば等級ランクはM2等級であっても、前年度の役割実績が32点であれば、基本給は50万円となる。もちろん、2年連続で役割実績が悪ければ、降格になる可能性はある。

■評価制度

(1)業績評価

 評価制度は、仕事の成果を評価する「業績評価」と、そこに至るまでの能力や行動などを評価する「プロセス評価」の2種類で構成している。このうち、まずはマネジメント職の「業績評価」を紹介する。

  • ◆PJマネージャーの業績評価は、半期ごとの目標達成度で評価を行う。
  • ◆以下は、「受注額」・「売上高」・「利益額」・「その他目標」を項目として採用した事例。

マネジメント職の業績評価項目

マネジメント職の業績評価項目

※「利益額目標達成度」について、管掌PJに新規案件等の「赤字予算PJ」が含まれる場合は、原則として評価対象から除くものとする。

 PJマネージャーの成果・業績をどのように評価するかであるが、「受注」「売上高」「利益額」の目標達成度を主な評価対象としている。事例①の会社では、PJマネージャーが一定の受注責任を負っているため、「受注額」の目標達成度も評価項目として入れている。「売上高」については、PJマネージャーとして今期達成すべき売上げの目標値を期初に設定し、その達成度を評価する。3つ目の「利益額」については、管轄するPJについて期初に利益目標値を設定し、その達成度を評価する。

 新規案件等で最初から赤字PJになることが分かっている場合は、目標対象から除くこととしている。また、受注や売上高、利益以外についても、PJごとに取り組むべき目標がある場合や、会社全体の特命事項に取り組む場合などは、「その他目標」の部分で目標を設定し、評価することとしている。

 なお、PJごとの「納期(進捗)」や「品質」についても、PJマネージャーがコミットすべき重要な成果ではあるが、それらは最終的に利益額に影響を及ぼすものであるため、納期や品質をダイレクトに評価することはしていない。

■評価制度

(2)プロセス評価

 次に、マネジメント職の「プロセス評価」について紹介する。下図では、プロセス評価の項目と評価の際の着眼点を掲載している。

  • ◆プロジェクトマネージャーのプロセス評価は、PJ運営で求められる要素を中心に項目設定。
  • ◆以下では、「進捗管理」や「リーダーシップ」などの10項目を採用した事例を掲示。

マネジメント職のプロセス評価項目(一例)

等級 評価項目 評価の着眼点
M1
等級
進捗管理 PJを計画通り推進させるため、定期的な進捗チェックやスケジュール調整を適切に行っていたか
品質管理 品質の確保に向けて、必要なチェック・分析やPJメンバーへの業務指示を適切に行っていたか
実績管理 工数やコストの実績を定期的にチェックし、予算の達成に向けて必要な調整を行っていたか
リーダーシップ PJメンバーを定期的に動機付けた上で、PJをスムーズに運営していたか
人材活用 PJメンバーの長所と短所をあらかじめ見極めた上で、適切な役割配分を行っていたか
リスクマネジメント PJで発生しうる様々なリスクをあらかじめ洗い出した上で、その回避に向けた施策を実施していたか
トラブル対応 PJ内で発生したトラブルに対して責任者として対応し、問題をこじらせることなく処理していたか
関係構築 顧客の責任者に対して定期的に報告・説明を行うことを通じて、十分な信頼を獲得していたか
営業活動 顧客の問題・課題やニーズを的確に把握した上で、具体的な提案を行っていたか
人材育成 中堅クラスのスタッフに対して、技術面だけでなくヒューマンスキルの指導・育成も行っていたか

PJマネージャーであるため、PJ運営で求められる要素がメインになっている。

事例② 複線型のキャリアパスを設けた人事制度

【制度改定の背景】

事例②の会社は、中部地方のとある県に本社を置く、従業員規模が200名ほどの企業である。独立系のシステム開発会社であるものの、大手ベンダーA社が主要顧客(発注者)であり、案件の多くが当該A社から発注されている。案件については、公共系や医療系が比較的多くなっている。
制度改定前の旧人事制度については、建前では能力主義の人事制度(能力等級や職能給)と謳っていたものの、実際の運用ではかなり曖昧な運用、年功的な運用に陥っていた。会社設立から25年以上が経過し、社員の平均年齢が年々上昇傾向にある中で、人件費も同様に増加基調にあり、将来的に利益を圧迫しかねない恐れがあった。また、毎年5~10名程度の新卒採用を行ってきたものの、ここ数年は質・量の両面で計画通りの人材を獲得することができず、要員計画に支障を来し始めていた。
以上のような問題を是正すべく、能力主義の考え方や基本フレームは残した上で、年功的な色合いを軽減した仕組みを目指して、人事制度改定を行うこととなった。

■等級制度

 等級制度については、現行の単一キャリアパスから、いわゆる複線型キャリアパスに移行している。具体的には、管理職クラスについて、マネジメントを担う「ライン管理職」と専門業務に特化する「専門職」に分けている。なお、旧制度と同様に能力等級制度を継続しているため、等級ランクは能力によって決定することになる。従って、ライン管理職の役職(課長、部長、本部長)は、等級(K1~K4)と分離している。また、役職については、事例①のようなPJ運営上の役割ではなく、いわゆる組織運営上のポストが該当する。

  • ◆能力等級を継続するものの、役割による処遇を実現するため、等級と役職の関係を見直す。
  • ◆また、ライン管理職と専門職とでは求められる役割・能力が異なるため、等級を区分している。
ライン管理職と専門職の等級制度

 事例②における等級制度の改定ポイントとしては、旧制度では等級と役職の関係が明確ではなかったため、同じ等級の管理職の中に様々な役職者が混在していた。新制度では当該問題点を是正し、より役割を重視した処遇を実現するため、等級と役職の関係を明確にしている。具体的には、課長はK1等級とK2等級の社員から登用し、部長はK3等級とK4等級の社員から登用する、本部長はK4等級のみから登用する・・・というルールを新たに設定している。なお、部長についてはK2等級から見習い的に登用可能なルールとしているが、原則はK3等級からとなる。従って、K3等級以上に昇格するためには、部長に就くことが前提になるため、役職に関係なく等級だけが無秩序に上がっていくことを回避する仕組みとなっている。部長や課長などの役職を外れた場合は、原則として専門職のS1等級に異動するルールとしている。

 次に専門職についてであるが、会社が期待する技術的専門性のレベル・難易度を踏まえて、等級ランクは2段階としている。なお、上図においてS1等級やS2等級に付与している「スペシャリスト」や「シニアスペシャリスト」の名称は、単なる“等級呼称”である。対外上、S1等級の社員は「スペシャリスト」と呼ぶ(=名刺の肩書とする)ようにしている、ということである。

 一方の非管理職については、等級ランクを6段階としている。なお、E3等級の「シニアエキスパート」やE2等級の「エキスパート」も、専門職と同様に“等級呼称”である。旧制度では、非管理職にもラインの役職(係長、主任)を付与していたが、役職ごとの役割・位置付けが曖昧になっており、今後もそこを整理するのは難しいとの結論に至ったため、新制度では非管理職の役職は廃止し、等級ごとの対外呼称として「シニアエキスパート」や「エキスパート」を新たに設定している。

 なお、事例②の会社では、PJマネージャーはライン管理職だけでなく専門職が一部担うケースも想定している。また、小規模PJについては、将来の管理職クラスの育成につなげていくため、シニアエキスパートがPMを担うケースも若干想定している。

 このように、事例②では、能力等級制度の基本的枠組みは残しつつ、過去の曖昧な/年功的な運用を少しでも是正するため、等級と役職の関係を見直したり、管理職を複線型にしたりする、といった改定を行っている。

■賃金制度(1):基本給

 事例②の会社における改定後の新賃金制度について、まずは基本給の仕組みを下図に掲載している。

  • ◆職能給を継続するものの、等級ごとの滞留状況に応じて昇給額を変える仕組みを採用。
  • ◆当該仕組みの採用により、給与が無秩序に増加していくこを回避する。

給与体系 (全社員共通)

給与体系 (全社員共通)

 事例②の会社では能力主義を制度ポリシーとしているため、基本給はいわゆる「職能給」の仕組みを残している。すなわち、人事評価の結果に応じて、毎年基本的には昇給していく仕組みである。但し、職能給を残したものの、実際の能力レベルの成長とは関係なく無秩序に毎年給与(≒人件費)が上がっていくことを防ぐ仕組みを、新たに取り入れている。

 具体的には、等級ごとの号俸テーブルを3つのゾーンに分けた上で、どのゾーンに位置しているかによって、同じ評価であっても号俸の改定数を変えている。例えば、1号俸から8号俸までは「ゾーン1」であり、標準B評価で2号俸アップする。その上の9号俸から12号俸までは「ゾーン2」であり、同じB評価でも1号俸しかアップしない。さらには、もしD評価だと1号俸下がる仕組みにしている。最後の「ゾーン3」は13号俸から16号俸が該当し、標準B評価では昇給しない仕組みにしている。さらには、C評価だと1号俸、D評価だと2号俸下がることになる。

 なお、標準ゾーンの中では、基本給が等級間で重複しないテーブル設計としている。従って、標準的に昇格していく社員は、滞留ゾーンに入ることなく、すなわち昇給率が抑えられることなく昇給していくことになる。要は、同じ等級に長く滞留している社員のみが、昇給を抑制されることになる。当該仕組みの採用を通じて、人件費が単純に上がり続けることを少しでも回避できるようにしている。

■賃金制度(2):諸手当

 次に、事例②の会社における賃金制度のうち、基本給以外の諸手当について紹介する。

  • ◆ライン管理職の手当は、組織目標達成度による洗い替えの手当を採用。(⇒実績の反映)
  • ◆PM手当は、専門職や非管理職がPM等の役割を担う場合に付与する手当。
<「管理職手当・専門職手当」と「PM手当」>
「管理職手当・専門職手当」と「PM手当」

*1:専門職について、「法律上の管理監督者」とみなされない場合には、専門職手当ではなく非管理職と同様に通常の各種割増賃金の支払いが必要。

 まず、部長や課長などのライン管理職に対しては、基本給とは別に「管理職手当」を支給している。いわゆる役職手当である。但し、よくある役職手当や管理職手当と異なるのは、役職ごとの固定額ではないという点である。具体的には、毎年の組織目標の達成度に応じて、金額を洗い替える方式にしている。例えば、課長の場合、標準はB評価の80,000円だが、課目標の達成度が悪くて評価がCになれば、翌年度は75,000円にまで下がる。逆に、次の年に評価がAになれば、今度は85,000円に上がることになる。ライン管理職については、この管理職手当の部分で「実績に応じた処遇」を実現させている。

 一方の「専門職手当」については、固定の金額としている。なお、事例②の会社では、専門職の位置付けを労基法上の管理監督者とし、残業手当(時間外、法定休日)の支給対象外としている。(※但し、このような専門職については、法律上、管理監督者とみなされない可能性もある。従って、明らかに法律上の管理監督者と位置付けることができない場合については、上図のような専門職手当ではなく、非管理職と同様に実残業時間に応じて残業手当を支給することが必要である。)

 PM手当は、等級制度にて述べた通り、専門職(S1・S2等級)やシニアエキスパート(E3等級)がPJマネージャーの役割に就いた場合に付与する手当である。なお、ライン管理職については役職手当にPMとしての対価を含めているので、PM手当は対象外である。従って、専門職や非管理職のシニアエキスパートが、PMもしくはアシスタントPMになった場合、その期間のみPM手当を付与することになる。これにより、PJマネジメントという「役割」に対しても、然るべき処遇ができるような仕組みにしている。

 このように、事例②においては、能力主義をベースとしつつ、賃金制度の部分でもできるだけ役割や実績に応じて適正なメリハリをつけることができる仕組みに改定している。

■評価制度 ~ITSSを活用した評価項目・指標の設定~

 事例②の会社では、人事評価を「成果評価」「能力評価」「姿勢評価」の3種類で構成している。新しい人事制度においても“能力主義”を標榜しているため、評価の軸になるのも「能力評価」ということになるが、具体的な項目・指標の作成にあたっては、IPAのITSSを活用している。その目的は、能力評価の観点に“客観性”と“外部視点”を持たせることである。

  • ◆ITSSの「スキル領域とスキル熟達度」の内容を、自社の能力評価項目・指標に反映している。
  • ◆ITSSに記載されているレベルや文言を、“自社向け”に上手く置き換えることが必要。
ITSSを活用した評価項目・指標の設定

 具体的には、ITSSで定義されている「スキル領域とスキル熟達度」の内容に基づいて、評価項目や指標(着眼点)を設定している。例えば、専門職の初級ランクである「S1等級」については、ITSSにおける「ITスペシャリストのレベル5」相当に位置付けている。この「ITスペシャリストのレベル5」にITSS上で求められるスキル内容のイメージを、上図の右側に掲載している。紙幅の都合上、「テクノロジ」というスキル項目についてのみスキル熟達度を掲載しているが、この「テクノロジ」に関する定義内容を、能力評価の評価項目の1つである「IT知識」の指標(着眼点)に反映させている。それ以外の評価項目とその指標を上図の左側に列挙しているが、いずれも右側のITSSのスキル項目の中身(熟達度)を反映させている。

人事コンサルティング支援について

人事戦略研究所では、人事評価・賃金制度設計から運用支援まで、各種人事コンサルティング支援を行っております。ご相談は無料です。まずはお気軽に お問い合わせ ください。