IT・ソフトウェア業 人事制度の構築ポイント

1. IT・ソフトウェア業の人事制度を構築するにあたって

　IT・ソフトウェア市場は今後も潜在的には拡大傾向にあります。 しかし、リーマンショックを境にした企業の投資意欲減退により、IT業界は厳しい状況に陥っています。それは、昨今の不況の影響のみならず、中国やインドIT企業急激な伸び、大手企業による業務の再々委託の禁止なども一因として考えられます。

　今後、厳しい競争を勝ち抜くためにIT・ソフトウェア開発企業では、経営体質の強化、顧客ニーズをいち早く捉え、ニーズにあった提案を行い受注につなげる体制・人材の整備、特定分野への特化等の差別化が必要になります。

2.構築のポイント

賃金水準は労働市場に合わせ、20代の立ち上がりを早くする

　SEなどIT技術者の職種特性として、企業規模による賃金格差が小さいことが挙げられます。すなわち、中小IT企業であっても、転職市場を意識した賃金水準の設定が求められ、人件費が高くなる構造をかかえています。

　また、IT技術者が転職を考える際、30歳前後が「売り時」となるため、20代における立ち上がりの賃金水準を高めに設定しておく必要があります。ただし、30歳以降は、

• プロジェクトリーダーなどマネジメントができる人材
• 高度な専門性を身につけ、スペシャリストとして活躍できる人材
• スキルアップが頭打ちとなり、生産性が伸びなくなる人材

に分かれていくため、マネジメント人材、スペシャリスト人材の処遇を引き上げる一方、生産性の伸びない人材の処遇は抑えていく賃金制度が求められるでしょう。

社員規模別・システムエンジニア（男子）
年収グラフ

厚生労働省『 賃金構造基本統計調査 』
システム・エンジニア（男）より

生産性とスキルアップにつなげる人事評価を実施する

　IT技術者は、自らのスキルアップや担当業務に対する意識は比較的高いものの、仕事の生産性やコストなどの成果・業績面を軽視しがちです。 そこで、職種別の役割等級基準や人事評価基準を整備することで、社員の生産性やスキルアップにつなげることが重要です。たとえば成果評価については、チーム業績に加え、生産性指標（担当付加価値高、工数計画達成率、コスト予算達成率）の導入を検討します。 また、プロジェクトテーマごとの達成度評価として、納期、品質、仕様書、テーマの新規性・難易度、リピート受注など、自社が重要視する観点を設けることも有効です。

　一方、プロセス・スキル評価については、自社が求める重点知識や技能、対応力を評価要素とすることで、期待する人材像への成長を促します。

プロジェクトリーダー職用　プロセス評価項目例

3．IT・ソフトウェア業における人事制度 事例

事例① 役割で求める能力の発揮状況で評価を行う、役割等級制度

■等級制度

　等級制度については、人事制度改定の経緯・目的を踏まえ、ＰＪ上での役割に基づく「役割等級」を導入した。

　まず、管理職クラスを、ＰＪマネジメントを行う「マネジメント職」と、専門業務に特化する「専門職」に区分している。その上で、「マネジメント職」については、Ｍ１等級は標準規模までのＰＪをマネジメントするランク、Ｍ２等級は中規模以上のＰＪや複数ＰＪをマネジメントするランク、Ｄ等級は大規模ＰＪや多数のＰＪを統括的にマネジメントするランク、として各等級を定義している。なお、「マネージャー」「上級マネージャー」「ディレクター」という役職は、等級に紐づいた役職名であり、社内組織上の役割を表すものではない。役割等級であるため、等級が変われば役職名も変わることになる。

　一方の専門職は、基本的にはＰＪマネジメントは行わず、非管理職よりも高度な技術業務に専念するクラスである。但し、かつての制度では専門職は一括りであったが、新制度では、高度な専門職としての「エキスパート職」と、エキスパートよりもさらに高度な専門性が求められる「プロフェッショナル職」の２つに区分している。専門職の等級ランクは、エキスパート職もプロフェッショナル職もそれぞれ１ランクとしている。なお、プロフェッショナル職については、今後、非常に高度な専門性を有した社員が出てきてほしい（もしくは外部から採用したい）との願いも込めて、将来的にＰ２等級を設置可能な建付けとしている。

　非管理職クラスについても、建前上は役割等級を採用しており、各等級に求める役割を具体的に定義している。ただ、実際の運用では、役割で求められる能力の発揮状況を軸に評価を行い、当該結果によって昇格を判定しているため、実質的には能力等級に近しい仕組みとなっている。

　事例①の会社では、マネジメント職の等級ランクの決め方、すなわち降格／昇格のルールがかなり特徴的な仕組みを採用している。具体的には、マネジメント職の等級ランクは、過去からの能力の積み上げではなく、ＰＪ運営上での実際に担った「役割と実績」に基づいて決定することとしている。その際の判定基準／決定基準は、下図の通りである。

マネジメント職の等級ランクの決定基準

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【運用上の補足】 ※PJマネージャー（PM）が運営する複数のPJを統括的にマネジメントする場合は、統括PJのすべてを実績カウントの対象とする。 ※マネジメント職がPMの役割を外れた場合は、原則として専門職に職掌転換（もしくは非管理職に降格）させるものとする。

　運用方法についてであるが、マネジメント職のＰＪ運営に関する実績を、「役割実績」として３つの観点で毎年評価することとしている。３つの観点とは、前年度１年間の【売上高】と【管理人数】と【管理ＰＪ数】である。要は、「各ＰＪマネージャーが、前年度一年間にどの程度の規模のＰＪをマネジメントしたのか」を実績として評価する仕組みである。なお、【売上高】【管理人数】【管理ＰＪ数】については、それぞれ５段階で評価することとしている。

＜【売上高】【管理人数】【管理ＰＪ数】の判定方法＞

【売上高】

⇒自分が管轄したＰＪの売上高であり、複数ＰＪを取りまとめていれば、その合計値となる。

【管理人数】

⇒自分か管掌したＰＪメンバーの人数であり、月平均の人数としている。売上高同様に、複数ＰＪをマネジメントしていれば、その合計人数となる。

【管理ＰＪ数】

⇒その名の通り、１年間にＰＪマネージャーとして管轄したＰＪ本数の月平均のことである。

　なお、図の下に注釈をつけているが、上級マネージャーやディレクターは、マネージャーが管轄するＰＪを複数統括的にマネジメントする役割を担うケースが多い。その場合には、統括しているＰＪごとの売上高や管理人数等が役割実績の対象となる。

　この判定基準に従って、マネジメント職一人ひとりの前年度１年間の役割実績を評価し、【売上高】【管理人数】【管理ＰＪ数】それぞれのレベルと、その合計点数を毎年算出する。その結果に基づいて等級ランクを決定することになるが、単年度ではなく過去２年間の役割実績をベースに決定することとしている。

　昇格条件についてであるが、「レベル要件」と「合計点数要件」の２つの要件で決定する。一方の降格については、昇格時の要件を２年連続で下回った場合が対象となる。但し、いずれの条件も目安としての判断軸にとどめており、実際にはより多面的な観点から昇格・降格の判定を行うこととしている。実績だけで“ガチガチ”に運用すると、やはり不具合が出る可能性も想定されるからである。

　このように、この事例①の会社では、「売上高」や「管理スパン」といった実績でＰＪマネージャーの等級を決める仕組みを採用している。かなり先進的な事例ではあるが、役割／実績主義を徹底的に追求した等級制度となっている。

■賃金制度

　事例①の会社では、等級制度と同様に、特にＰＪマネージャーであるマネジメント職について、役割／実績主義を強く打ち出した賃金制度を新たに導入した。下図では、マネジメント職の給与制度を掲載している。

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　給与体系そのものは、非常にシンプルであり、「役割実績給」という名の基本給１本のみである。それ以外の手当は、法に基づく深夜手当を除き、全て廃止している。この「役割実績給」は、先ほどの等級制度に同じく、ＰＪマネージャーとしての「役割実績」に基づいて金額を決定する。具体的には、まず先ほどの判定基準の表に基づいて、前年度１年間の【売上高】【管理人数】【管理ＰＪ数】を５段階評価し、その合計点を算出する。なお、合計点は１００点満点である。その合計点数をこのテーブルに当てはめて、今年度１年間の給与が決定されることになる。例えば、前年度の役割実績に基づく点数が６０点であれば、５６万円となる。

　なお、この「役割実績給」では、毎年の洗い替え方式を採用している。すなわち、役割実績の点数が変動すれば、それに応じて１年ごとに金額が変わる可能性がある。前述した等級ランクの昇格／降格は２年間の実績で判定するが、給与についてはより実績主義を打ち出すため、毎年変動させることにしている。例えば、今年の給与が５８万円だったとしても、今年度の役割実績点数が６０点だと翌年度の給与は５６万円まで下がる。さらに点数が低くて４０点であれば、５１万円にまでダウンする。ただ、実際の運用においては、等級ランクに応じた規模のＰＪや業務を付与するため、大きな変動が度々発生することは想定していない。

　当該制度では、あくまでも役割実績の点数に基づきマネジメント職の基本給を決めるため、等級ランクそのものは直接的には関係ない。この表では、等級ランクと点数・金額の関係を“目安”で表記しているだけである。従って、例えば等級ランクはＭ２等級であっても、前年度の役割実績が３２点であれば、基本給は５０万円となる。もちろん、２年連続で役割実績が悪ければ、降格になる可能性はある。

■評価制度

（１）業績評価

　評価制度は、仕事の成果を評価する「業績評価」と、そこに至るまでの能力や行動などを評価する「プロセス評価」の２種類で構成している。このうち、まずはマネジメント職の「業績評価」を紹介する。

マネジメント職の業績評価項目

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※「利益額目標達成度」について、管掌ＰＪに新規案件等の「赤字予算ＰＪ」が含まれる場合は、原則として評価対象から除くものとする。

　ＰＪマネージャーの成果・業績をどのように評価するかであるが、「受注」「売上高」「利益額」の目標達成度を主な評価対象としている。事例①の会社では、ＰＪマネージャーが一定の受注責任を負っているため、「受注額」の目標達成度も評価項目として入れている。「売上高」については、ＰＪマネージャーとして今期達成すべき売上げの目標値を期初に設定し、その達成度を評価する。３つ目の「利益額」については、管轄するＰＪについて期初に利益目標値を設定し、その達成度を評価する。

　新規案件等で最初から赤字ＰＪになることが分かっている場合は、目標対象から除くこととしている。また、受注や売上高、利益以外についても、ＰＪごとに取り組むべき目標がある場合や、会社全体の特命事項に取り組む場合などは、「その他目標」の部分で目標を設定し、評価することとしている。

　なお、ＰＪごとの「納期（進捗）」や「品質」についても、ＰＪマネージャーがコミットすべき重要な成果ではあるが、それらは最終的に利益額に影響を及ぼすものであるため、納期や品質をダイレクトに評価することはしていない。

■評価制度

（２）プロセス評価

　次に、マネジメント職の「プロセス評価」について紹介する。下図では、プロセス評価の項目と評価の際の着眼点を掲載している。

マネジメント職のプロセス評価項目（一例）

事例② 複線型のキャリアパスを設けた人事制度

■等級制度

　等級制度については、現行の単一キャリアパスから、いわゆる複線型キャリアパスに移行している。具体的には、管理職クラスについて、マネジメントを担う「ライン管理職」と専門業務に特化する「専門職」に分けている。なお、旧制度と同様に能力等級制度を継続しているため、等級ランクは能力によって決定することになる。従って、ライン管理職の役職（課長、部長、本部長）は、等級（Ｋ１～Ｋ４）と分離している。また、役職については、事例①のようなＰＪ運営上の役割ではなく、いわゆる組織運営上のポストが該当する。

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　事例②における等級制度の改定ポイントとしては、旧制度では等級と役職の関係が明確ではなかったため、同じ等級の管理職の中に様々な役職者が混在していた。新制度では当該問題点を是正し、より役割を重視した処遇を実現するため、等級と役職の関係を明確にしている。具体的には、課長はＫ１等級とＫ２等級の社員から登用し、部長はＫ３等級とＫ４等級の社員から登用する、本部長はＫ４等級のみから登用する・・・というルールを新たに設定している。なお、部長についてはＫ２等級から見習い的に登用可能なルールとしているが、原則はＫ３等級からとなる。従って、Ｋ３等級以上に昇格するためには、部長に就くことが前提になるため、役職に関係なく等級だけが無秩序に上がっていくことを回避する仕組みとなっている。部長や課長などの役職を外れた場合は、原則として専門職のＳ１等級に異動するルールとしている。

　次に専門職についてであるが、会社が期待する技術的専門性のレベル・難易度を踏まえて、等級ランクは２段階としている。なお、上図においてＳ１等級やＳ２等級に付与している「スペシャリスト」や「シニアスペシャリスト」の名称は、単なる“等級呼称”である。対外上、Ｓ１等級の社員は「スペシャリスト」と呼ぶ（＝名刺の肩書とする）ようにしている、ということである。

　一方の非管理職については、等級ランクを６段階としている。なお、Ｅ３等級の「シニアエキスパート」やＥ２等級の「エキスパート」も、専門職と同様に“等級呼称”である。旧制度では、非管理職にもラインの役職（係長、主任）を付与していたが、役職ごとの役割・位置付けが曖昧になっており、今後もそこを整理するのは難しいとの結論に至ったため、新制度では非管理職の役職は廃止し、等級ごとの対外呼称として「シニアエキスパート」や「エキスパート」を新たに設定している。

　なお、事例②の会社では、ＰＪマネージャーはライン管理職だけでなく専門職が一部担うケースも想定している。また、小規模ＰＪについては、将来の管理職クラスの育成につなげていくため、シニアエキスパートがＰＭを担うケースも若干想定している。

　このように、事例②では、能力等級制度の基本的枠組みは残しつつ、過去の曖昧な／年功的な運用を少しでも是正するため、等級と役職の関係を見直したり、管理職を複線型にしたりする、といった改定を行っている。

■賃金制度（１）：基本給

　事例②の会社における改定後の新賃金制度について、まずは基本給の仕組みを下図に掲載している。

給与体系（全社員共通）

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　事例②の会社では能力主義を制度ポリシーとしているため、基本給はいわゆる「職能給」の仕組みを残している。すなわち、人事評価の結果に応じて、毎年基本的には昇給していく仕組みである。但し、職能給を残したものの、実際の能力レベルの成長とは関係なく無秩序に毎年給与（≒人件費）が上がっていくことを防ぐ仕組みを、新たに取り入れている。

　具体的には、等級ごとの号俸テーブルを３つのゾーンに分けた上で、どのゾーンに位置しているかによって、同じ評価であっても号俸の改定数を変えている。例えば、１号俸から８号俸までは「ゾーン１」であり、標準Ｂ評価で２号俸アップする。その上の９号俸から１２号俸までは「ゾーン２」であり、同じＢ評価でも１号俸しかアップしない。さらには、もしＤ評価だと１号俸下がる仕組みにしている。最後の「ゾーン３」は１３号俸から１６号俸が該当し、標準Ｂ評価では昇給しない仕組みにしている。さらには、Ｃ評価だと１号俸、Ｄ評価だと２号俸下がることになる。

　なお、標準ゾーンの中では、基本給が等級間で重複しないテーブル設計としている。従って、標準的に昇格していく社員は、滞留ゾーンに入ることなく、すなわち昇給率が抑えられることなく昇給していくことになる。要は、同じ等級に長く滞留している社員のみが、昇給を抑制されることになる。当該仕組みの採用を通じて、人件費が単純に上がり続けることを少しでも回避できるようにしている。

■賃金制度（２）：諸手当

　次に、事例②の会社における賃金制度のうち、基本給以外の諸手当について紹介する。

＜「管理職手当・専門職手当」と「ＰＭ手当」＞

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＊１：専門職について、「法律上の管理監督者」とみなされない場合には、専門職手当ではなく非管理職と同様に通常の各種割増賃金の支払いが必要。

　まず、部長や課長などのライン管理職に対しては、基本給とは別に「管理職手当」を支給している。いわゆる役職手当である。但し、よくある役職手当や管理職手当と異なるのは、役職ごとの固定額ではないという点である。具体的には、毎年の組織目標の達成度に応じて、金額を洗い替える方式にしている。例えば、課長の場合、標準はＢ評価の８０，０００円だが、課目標の達成度が悪くて評価がＣになれば、翌年度は７５，０００円にまで下がる。逆に、次の年に評価がＡになれば、今度は８５，０００円に上がることになる。ライン管理職については、この管理職手当の部分で「実績に応じた処遇」を実現させている。

　一方の「専門職手当」については、固定の金額としている。なお、事例②の会社では、専門職の位置付けを労基法上の管理監督者とし、残業手当（時間外、法定休日）の支給対象外としている。（※但し、このような専門職については、法律上、管理監督者とみなされない可能性もある。従って、明らかに法律上の管理監督者と位置付けることができない場合については、上図のような専門職手当ではなく、非管理職と同様に実残業時間に応じて残業手当を支給することが必要である。）

　ＰＭ手当は、等級制度にて述べた通り、専門職（Ｓ１・Ｓ２等級）やシニアエキスパート（Ｅ３等級）がＰＪマネージャーの役割に就いた場合に付与する手当である。なお、ライン管理職については役職手当にＰＭとしての対価を含めているので、ＰＭ手当は対象外である。従って、専門職や非管理職のシニアエキスパートが、ＰＭもしくはアシスタントＰＭになった場合、その期間のみＰＭ手当を付与することになる。これにより、ＰＪマネジメントという「役割」に対しても、然るべき処遇ができるような仕組みにしている。

　このように、事例②においては、能力主義をベースとしつつ、賃金制度の部分でもできるだけ役割や実績に応じて適正なメリハリをつけることができる仕組みに改定している。

■評価制度　～ＩＴＳＳを活用した評価項目・指標の設定～

　事例②の会社では、人事評価を「成果評価」「能力評価」「姿勢評価」の３種類で構成している。新しい人事制度においても“能力主義”を標榜しているため、評価の軸になるのも「能力評価」ということになるが、具体的な項目・指標の作成にあたっては、ＩＰＡのＩＴＳＳを活用している。その目的は、能力評価の観点に“客観性”と“外部視点”を持たせることである。

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