1. 運輸業・物流業の人事制度を構築するにあたって

　これまで物流業は経済の発展とともに大きく飛躍し、世界屈指の企業が数多くでてきました。また、他業種でも物流機能を持つ企業が増え、多くの企業・消費者にとっても欠く事のできない存在となり、流通の中の重要な機能となっています。しかし一方では、サービス・品質の向上を求められ、一方では価格の値下げ、原油価格の高騰、人材不足等、物流業を取り巻く環境は、特に厳しくなってきています。

　この厳しい経営環境を打破するために、物流業各社の取り組むべき課題は少なくはありません。コスト削減、業務の効率化、品質の向上、システムの構築等、さらに最近では業務形態の多様化による請負業務・派遣業務等、これらに従事する社員の処遇及び育成は、今、企業が取り組むべき最重要課題です。

2.構築のポイント

職位別の評価制度

　評価項目としては、仕事の成果を評価する『成果・業績評価』と、仕事に対する姿勢や能力およびプロセス、能力などを評価する『職務・プロセス評価』があります。成果・業績評価では、重点テーマ目標達成率、コスト削減率、在庫精度向上などの『仕事の結果』を評価します。また職務・プロセス評価では、保有する技術や技能、知識、また、仕事に対する取り組みなどの『仕事のプロセス』を評価します。

　当然ではありますが、部長、課長のような管理職と、新入社員はじめ、入社年数の浅い社員とでは求められる結果や行動は違ってきます。部長、課長クラスの管理職には、仕事の結果である、『成果・業績』のウェイトが大きくなり、求める成果・業績には責任も伴ってきます。一方入社年数や経験年数の浅い社員や新人社員には、仕事に対する意欲や取組み姿勢にウェイトを置くことになるでしょう。このように、評価制度を考える場合には、職位別に考えていくことが必要になります。

賃金制度の設計

　これまでの日本企業は、終身雇用を前提に、年齢や勤続年数などの年功的要素や、扶養家族・住居といった属人的要素を考慮した賃金制度が一般的でしたが、最近ではこれらの要素を排除するケースも多く見られるようになってきました。各企業の従業員に対する処遇方針の変化の表れでもあります。個人の会社への貢献度や能力に応じた処遇体系によって、適正な賃金支給の実現を図るとともに、企業体質変革への取組みとも言えます。ただし、これらの属人的要素は全く否定するべきものでもありません。チームとしての作業が多い職種や、経験年数と技術習熟度が比例する職種などは、勤続給や年齢給を活用して、個人の成長に合わせた処遇体系が実用的といえるでしょう。

　中でも、物流業では乗務員（ドライバー）の賃金体系をいかに効果的に設計できるかが重要なポイントであり、乗務員の人材不足が深刻であることとも相まって、各社とも知恵を絞っています。

　以下は、乗務員の賃金制度設計の一例です。（１）の区分は一般的な企業でもよく用いられる体系ですが、（２）の業績給などは乗務員固有の仕組みです。運転業務に対するコストパフォーマンスを定量的に評価し、ダイレクトに給与と連動させることで、優秀な社員のモチベーションアップに繋げる狙いがあります。

3．運輸業・物流業における人事制度 事例

事例 年功的な人事制度を見直した事例

■等級制度

（１）6段階の等級を設定

　各等級に求める仕事レベルが曖昧になっていた等級制度を一新。新しい等級制度では、等級数を6段階に再設定した上で、社員に求める仕事レベルを新たに定義した。（図表①）また、等級と役職の関係性も人事制度上で明確に表現した。（図表②）

図表①_等級ごとのレベル感

図表②_等級と役職の関係性

（２）各等級に求める能力・行動を明文化した等級基準書を作成

　各等級に求める能力や行動を等級基準書として明文化。社員からみて、会社が何を求めているかが理解できる状態を目指した。等級基準書は、管理職・ドライバー職・倉庫職・事務職の単位で設定。それぞれの業務内容だけでなく、会社方針を踏まえて推奨したい行動や業務遂行上必要となる資格（例：運行管理者）も盛り込んだ。（図表③）

図表③_等級基準（ドライバー職）

■評価制度

（１）業績・成果評価は管理職のみ実施

　仕事の成果が測りづらい職種であることを踏まえて、業績・成果面の評価は管理職のみとした。（業績・成果のほかにプロセス面も評価）なお、管理職の業績・成果評価については、営業所の売上高・営業利益の達成度や年度計画に対する取り組みテーマを目標設定する仕組みとした。（図表④）

図表④_人事評価表（管理職）

（２）等級基準の項目・基準内容を、プロセス評価として採用

　等級基準書の項目、基準内容をプロセス評価に採用。（公的資格など人事評価に適さない内容のみ評価項目から除外）各等級で求められている事を日ごろからどれくらい実践できていたかを人事評価でチェックする仕組みとし、会社方針の浸透・推進力を高める仕掛けを施した。また、各人の行動・取り組みについて、差がつきづらい職種であることも考慮して、評価点は5段階でなく3段階に設定。評価者が評価しやすいシンプルな人事評価表を目指した。（図表⑤）

図表⑤_人事評価表（一般社員・倉庫職）

■賃金制度

（１）年齢給、勤続給に加え、能力給を導入

　今回の改定では、これまで年齢給、勤続給で構成されていた基本給を見直した。具体的には、年齢給、勤続給を維持しつつ、その支給金額を縮小した上で、新たに能力給を導入した。なお、年齢給や能力給設計の考え方をまとめると以下の通りとなる。

①年齢給
　昨今の若年層の採用賃金アップの流れ、定着率アップを狙って、年齢給の昇給ピッチを見直した。（図表⑥）具体的には、若年層ほど年齢給での昇給額をこれまでより大きく設定。年齢を重ねるほど、昇給額が徐々に小さくなり、30歳でストップするような仕組みにした。

②勤続給
　経験の浅い社員の離職防止を意図して、毎年の昇給ピッチは一律とせず、勤続年数が短いほど昇給ピッチが大きくなるように設定した。（図表⑦）

③能力給
　能力給は、等級ごとに上限金額・下限金額を設定し、毎年の人事評価によって昇給額に差がつく仕組みとした。また、採用賃金が職種ごとに違うことから、能力給水準は職種共通とせずに、職種別に細かく水準を設定した。（図表⑧）

（２）階層ごとに昇給・賞与のメリハリのつけ方を工夫

　昇給・賞与のメリハリは、人事評価結果によって管理職は5段階、一般社員は3段階のランクによって決まる仕組みとした。メリハリの大きさは、業績・成果責任の明確な管理職は大きめに設定。一般社員は小さく設定した。（図表⑨）

図表⑧_能力給の仕組み（※金額はイメージです）

図表⑨_人事評価による処遇のメリハリ（左:能力給、右：賞与）

人事コンサルティング支援について

人事戦略研究所では、人事評価・賃金制度設計から運用支援まで、各種人事コンサルティング支援を行っております。ご相談は無料です。まずはお気軽に お問い合わせ ください。