1.商社・卸売業の人事制度を構築するにあたって

　旧来型の卸売業では、主要な職種として「営業職」「仕入職」が挙げられます。しかし、現在の卸売業では、一人の人材（多くは営業職）が、販売物流から企画提案、商品開発（商品開拓）といった、事業モデル全般に関わることが求められてきています。

　事業モデルを可視化する際に利用される「バリューチェーン」に照らし合わせてみて、どの領域が自社の事業の強みか、またその強みを発揮するために人材に求められる技能・成果業績を見極め、人事評価・処遇制度を設計する視点が必要です。

2.構築のポイント

業績評価の設計

　卸売業で主要な職種となる「営業職」の業績評価要素としては、売上、粗利益、売掛金回収、新規顧客開拓などが挙げられます。問題は、それぞれの要素をどのように評価するかです。
「売上」という要素を評価するには、大きく分けて、
　①目標・予算に対する達成度
　②前年（あるいは過去）実績に対する伸長度
　③業績や指標の絶対額
という３つの基準があります。

　例えばルートセールスなら、「①目標・予算に対する達成度」を中心に置くことが多いでしょう。それぞれの担当先や各種条件を加味できる点はメリットですが、目標設定に対する納得性がより重要となります。

業績評価３つの基準のメリット／デメリット

賃金制度の設計

　商社・卸売業においては、営業職を中心に「成果主義」を取り入れる企業が多かったものの、行き過ぎた個人実績の評価スタイルを見直す動きもあり、最近ではむしろ「優秀な若年層が魅力を感じ、わが社に長く定着してもらうための賃金制度」が必要となっています。そのために、「単なる年功主義ではない、実力に応じた賃金決定の仕組み」が必要となる一方、「長期的かつ安定的に昇給・昇格が期待できる制度設計」も重要となります。

複線型人事制度の導入

　社員数が拡大している企業であれば、一定期間営業で実績を重ねた人には管理職としてのポストが用意できます。しかし、組織規模の拡大にブレーキがかかっている企業では、何年も前に昇進した管理職が長期間居座るようになり、それに続く世代の全員が管理職を目指すキャリアは描きづらくなっています。
そこで、マネジメント適性のある一部の人は管理職となり、営業力に優れた人は営業専門職を目指すという複線型のキャリアパスを用意する必要があります。

　運用の留意点としては、専門職コースが、社内で「マネジメント力の無い人のコース」というネガティブな捉え方をされないこと、また、専門職の人材が良くない意味で「個人商店化」しないようにするための工夫が重要になります。

3.商社・卸売業における人事制度 事例

事例① 複線型コースを設定した人事制度

■ 等級制度

　まず課題となっていた拠点の統括管理を担う管理職と、プレイヤーとして活動する専門職を分けた複線型の等級フレームを設定した。管理職は８等級、専門職は７等級まで昇格することを可能にし、それぞれの役割を明確に定義した。ただし、専門職とはいえ、実際には管理職になれない人の受け皿としての要素が強く残した形での移行となった。今後数年かけて徐々に本来の専門職としての役割を担うことができるようにスキル強化を目指すことになった。
　また現時点では管理職との給与も大きく差をつけることは、現実的ではないことから、数万程度の差をつける形で設計している。

　等級基準書は、管理職と専門職の役割を明確に定義している。管理職は、部門全体の管理、専門職は顧客対応を中心とする営業プレイヤーとしての役割を中心に設定した。これにより、マネジメント志向をもつ人材と専門職志向を持つ人材、それぞれが目指すべき方向性が可視化された。

■ 評価制度

　営業職の業績評価については、売上額に加え、値引き受注予防策として、粗利額を評価項目として設定している。また課題としている新規開拓については、成果指標として「新規訪問件数」を設定している。
　また売上と粗利益については、「支店」と「個人」の２つに区分し、それぞれ評価することにしている。ウェイトを支店業績で４０％、個人業績６０％として、個人業績に重点をおいているものの、①支店内での担当地域の割り振りが、必ずしも平等ではない点、②１人で受注に至るわけではなく、支店内での相互協力が重要であるという点を考慮し、支店全体で収益を上げていくことにも意識をもってもらえるような比率で設計した。
　これらの評価項目につき、０～１００までの１１段階で評価できるように設定している。評価基準を細かくしておくことで、営業職に少しでも多くの数値を上げよう、という意識づけを図ることを目指した事例である。

■ 賃金制度

　給与制度については、オーソドックスな給与テーブルを設計したものの、「営業活動の活性化」を図るため、別途報奨金制度を設けた。毎月の売上目標達成に加え、３か月連続達成することで、さらに加算されるしくみである。これまでは個人の頑張りが大きく反映されることはなかったため、この報奨金に対する営業職の納得度は高く、現場の活性化につながった。また部門全員を対象にした報奨金も取り入れることで、部門全体で達成しよう、という意識づけにもつながった。
　尚、間接部門の報奨金に関しては、一定の営業利益目標を達成した場合、その達成率に応じて利益配分を行うしくみとなっている。

＜報奨金制度＞

１：売上高目標達成賞（個人賞）※営業職のみ

２：売上高目標達成賞（部門賞）※部門全員が対象

３：新規開拓賞（個人賞）※営業職のみ

事例② 年功的な処遇体系から、メリハリのある処遇へ転換した事例

■ 等級制度

　これまでは、一定の経験を積めば昇格させるような年功的な形をとっていたが、これを刷新。職種別に求めるレベルを具体化した等級基準書を作成した。これをベースに全社員の等級格付けを行い、現在の能力レベルに応じた等級へ配置する大改革を行なった。経験年数に関わらず、やる気のある社員が早期にキャリアアップすることが可能なしくみにすることで、組織の活性化を目指すことになった。
　また同時に、地域限定職（エリア職）を導入することに踏み切った。これは、①長年の年功的な昇給により、人件費が高騰しており、労働分配率が非常に高くなっていたことの対策として、また②厳しい採用環境下において人員を確保するため、地元志向の強い人材にアプローチことを可能にするためである。
　エリア職の処遇として、①転居をともなう転勤がない、②昇進・昇格に上限を設ける、③給与は、総合職（地域限定をしない社員）と一定の差を設けた。その上で、エリア限定するか否か、については社員側が選択する形をとった。これにより、社員一人ひとりが「自身の働き方」を選択し、納得する形でコース別の等級制度を導入することができた。

■ 評価制度

　評価制度においては、会社が求めたい社員像を改めて具体化し、職種別の評価表に落とし込みを行った。以下は配送職のプロセス評価の事例である。配送職は「車両管理」、「安全管理」や「運転技能」に加え、「顧客対応力」や「商品知識」なども項目として設定している。これは、従来の「荷物を届けるだけのドライバー意識」から、お客様とのよりよい関係づくりや一定の商品案内ができるような「配送サービス職」としての役割を担ってほしい、という新社長のメッセージを明確に示すことにつながった。他の職種においても、それぞれに求めたいことを行動レベルで具体化しながら評価表を作成している。

■ 賃金制度

　基本給は、総合職とエリア職の２つの基本給テーブルを設計した。この際、初任給水準・昇給ピッチについては、総合職とエリア職で一定の水準差を設けているものの、号俸数や昇給方式に違いは設けていない。仮にコース転換をする場合は、同等級同号俸にてスライドする形で移行することができるように設計した例である。
また評価結果を７ランクに区分し、頑張れば大きく昇給できるようなメリハリのある給与改定基準を設計した。
　さらに、基本給テーブルは、各等級で給与レンジ（支給範囲）が決まっているが、等級間で金額が一定の範囲で重なる部分がある。例えば、総合職１等級の30号俸は2等級の6号俸と同じ金額となっている。これは、少し昇格が遅れても、一定期間は定期昇給を可能にするための年功的な考えによるものである。しかしながら、ここで起こる問題として、昇格対象となる社員自身の給与がこの「重複している部分」にある時、例え昇格したとしても、給与額は上の等級における同額の号俸に横すべりで移行され、基本給自体はほとんど上がらないことである。このしくみでは、「早く上へあがろう」という昇格意欲をもたせることは難しくなる。この問題を解消するために、「等級手当」を設け、昇格時に相応の昇給ができるしくみとした。「これまで以上に昇格への意欲をもってもらいたい」という新社長の意図を組み、設定した事例である。

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