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OKR

2019年07月10日 カテゴリ:目標管理

執筆者:佐藤 耕一

人事戦略研究所 パートナーコンサルタント

国内外にて、十数名の中小企業から一万人を超える大企業まで様々な規模かつ、あらゆる業種業態への組織・人事・教育に関する支援実績がある。 理念に基づいた経営と人事の融合をメインテーマとし、経営統合や分社化、労働組合対応、役員報酬、非正規向け制度、海外法人、医療法人、特殊法人など、豊富な事例経験があり、特に内部に入り込む実践的運用に強みを持つ。

OKRとは「Objectives and Key Results」の略称で、目標と主要な結果(成果や業績)とでも訳しましょうか。Intel、Facebook、Google等のシリコンバレー企業が採用し、ここ数年で日本でも注目を集めています。

その説明には、一般的な目標管理(MBO;Management By Objectives)とは違い、会社(あるいは部門)が掲げる目標と主要な結果をリンクさせて、さらに下位組織・個人の方向性や目標を掲げる、というもので、この「リンク」というのが最大の特徴とされています。

MBOとOKRは異なる!という説明をしていることが非常多いですが、目標管理も昔から「目標の連鎖」という言葉で上位目標と個人を含む下位目標がリンクすることが求められていました。また、「方針と目標」を明確にすることで、方向性と結果も分けられて、かつ、リンクされていました。こうしたことは、1961年のE.C.シュレイによる『Management by Results(結果の割り付けによる経営)』の著書にも触れられており、現代のMBOはシュレイが体系化したと言われています。

OKRで定義づけされているようなことを会社としてはMBOの目的でやっているけれども、日本の多くの社員の認識は目標管理=個人評価システム、という間違った認識が根強く、機能しないことが見られます。また、MBOを本来の目的通りにやっていても、結果的に上手く運用ができない、形骸化するということも多く見られます。

このことから、目先の「OKRという新しい言葉」に飛びついても、結局は運用次第となり、本質的な部分が変わらない限り、一緒ということになります。

人事制度にしろ目標管理にしろ、仕組み自体は2000年以上前に古代中国でほぼ出来上がっているもので、「言葉や表現」を新しくしただけのものに惑わされないようにしたいものです。

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※コラムは執筆者の個人的見解であり、人事戦略研究所の公式見解を示すものではありません。

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