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評価と教育をリンクさせる ⑧

2015年10月20日 カテゴリ:人事考課(人事評価)

執筆者:森谷 克也

人事戦略研究所 統括マネージャー

事業会社で営業職や販売管理職を経験した後、前職ではマーケティング・営業強化のコンサルティングに従事。現在は、5~10年先の内部環境・外部環境を想定し、企業の成長を下支えする「組織・人事戦略」の策定・運用が図れるよう、≪経営計画 - 人事システム - 人材育成 ≫を一体的にデザインする組織開発コンサルタントとして実績を積んでいる。また、カタチや理論に囚われない、中小企業の実態に即したコンサルティングを身上とし、現場重視で培った独自のソリューションも多く開発している。

多面評価(360度評価)の活用③

多面評価は非常に有効な手法ですが、人事評価制度の一部として処遇に大きく反映させるのは難しく、世間でもそれほど採用されていません(詳細は、前回のブログをご参照ください)。
企業が研修スタイルで社員教育を行う場合、大きく2つの方法があります。一つは、知識や技術を習得するための研修で、ロジカルシンキング研修や、計数能力強化研修などがそれにあたります。
もう一つは、参加者に "気づき" を促し、今後の行動変革につなげるための研修ですが、多面評価の実施は非常に有効なツールになりえます。

非常に有効と言えるのは、教育研修のツールとして活用する場合です。

気づきを起こす手段の一つとして、自分が考えていた"自分像"と、他人から見た"自分像"を比較する方法があります。自分では、それなりに考え、場合によっては信念を持って日頃の言動を行っているものの、他人からは違った印象を持たれているということが多々あります。
http://www.skg.co.jp/kensyu/tools/index.php
上記に、弊社が研修時に使用している多面評価シートのサンプル(実際は、各企業に合わせて設問を加工します)を掲載していますが、こういった設問について自己評価、上司評価、部下評価、他部署評価などを行うことにより、自分が認識している自分と、他人から見た自分を比較します。
実際の研修では、特に自己評価と他人評価のギャップが大きい項目を中心に、「何故そのような評価結果になったのか」を検証することで、新たな気づきにつなぐことができます。

ただし、評価結果は非常にシビアなものである可能性も高いため、参加者が評価者を特定できないようにするなどの工夫が必要です。安易に取り組むと、参加者のモチベーションを下げたり、会社の雰囲気を悪くしたりする恐れがあります。
専門の外部業者に依頼した方がよいと言えます。

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※コラムは執筆者の個人的見解であり、人事戦略研究所の公式見解を示すものではありません。