「職務評価」とは、職務分析で明らかになった各職務の内容（＝「職務記述書（ジョブディスクリプション）」の記載内容）に基づき、それぞれの職務が「どのような価値／レベル（大きさ・難易度）」であるかを測定・判定するものです。あくまでも、「職務（仕事）」自体が評価の対象であり、当該職務を担っている「人」の能力・実績等を評価するものではありません。
 
前回のブログでは、「職務評価」における４つの一般的な方法のうち、２つ目として「分類法」を取り上げました。今回のブログでは、３つ目の方法である「要素別比較法」について、具体的な実施方法とメリット・デメリットを解説していきます。
 
職務評価の３つ目の方法である「要素別比較法」とは、その名称の通り、職務の価値／レベルを評価する観点をあらかじめ「複数の要素（評価項目）」に分けた上で、“それぞれの評価項目ごとに”レベル判定を行う方法です。
 

 
例えば、上図の事例では、職務の価値を測定／判定する要素（評価項目）として、「管理スパン（管理対象範囲の大きさ）」や「組織貢献度」「社内での折衝・調整」・・・など複数の項目を設定しています。この複数の評価項目ごとに、この事例では５段階のレベル判定を行っています。レベル５に近づくほど評価が高い、ということになります。
具体的には、仮に職務Ａが管理部門の部長職であるとした場合、「『管理スパン』は広いので、最も評価が高いレベル５」「『社外の折衝・調整』については、管理部門長であり対外的な折衝はそこまで多くはないのでレベル３」・・・といったように、職務レベルの評価を行います。
その後、それぞれの職務についてレベル判定をした結果に基づき、総合的な評価として職務価値／レベルの判定を行います。例えば、総合評価を１０段階（１～１０のレベル）で行う場合、「職務Ａについてはレベル５の項目が５個、レベル４の項目が３個、レベル３の項目が２個」なので、「職務Aの総合評価は『１０段階中レベル９』」・・・といった具合です。
 
この「要素別比較法」の最大の特徴は、職務レベルの判定要素を“複数の観点”に分けている、という点です。従って、タイプとしては「要素分解する」に該当します。前回までの「序列法」や「分類法」では、一つ一つの職務をそのままダイレクトに評価する手法（＝要素分解しない）でしたので、この点で大きく異なります。
また、評価項目ごとのレベル判定については、あらかじめ基準を設定しておき、それに基づいて評価を行うので、「絶対評価」になります。
 
「要素別比較法」のメリットは、複数の観点で多面的に職務の価値／難易度を評価するため、序列法や分類法よりも客観性が高まる、という点です。もう一つは、次回のブログで紹介する要素別点数法と比べると、最終的な総合評価の際に、良い意味で“遊び”の部分があるという点です。要素（評価項目）ごとのレベル判定の結果で“デジタルに”総合評価を算出しようとすると、かえって実態と乖離した結果になってしまうことがあります。しかしながら、最終的な総合評価の部分に「判断の余地」を設けておくことにより、良い意味で調整ができるという点が、次回の要素別点数法と比べた場合のメリットになります。
逆にデメリットは、前回までに紹介した序列法や分類法と比べると、要素ごとに評価を行うため手間がかかるという点です。これは、次回の要素別点数法も同じです。もう一つのデメリットは、要素別点数法と比べると、最終調整しやすい反面、客観性が弱まるおそれがある、という点になります。
 
次回（以降）のブログでは、４つ目の職務評価方法である「要素別点数法」について、具体的な解説を行いたいと思います。