○会社業績給は、通期の全社業績よって決定

○会社業績の判断指標は「付加価値高」と「一人当たり付加価値高」の２つを採用

○２つの指標ごとに、業績数値に応じた会社業績給の支給額を等級別に設定
 
（※会社業績給の判断指標に「一人当たり付加価値高」を採用しているのは、生産性の向上有無／程度を判定するためである。これは、賃金水準の引き上げ有無を判断するにあたっては、基本的な考え方として「生産性向上」が実現されているか否かが重要な要素となるからである。）

業績連動給与の仕組みについてであるが、上述の解説の通り、特段難しい設計等が必要になるわけではない。要は、給与の一部に賞与のような会社業績連動型（変動型）の支給項目を採用する、というだけの仕組みである。この仕組みを取り入れることにより、会社にとっては、業績が良ければそれに応じて給与水準を引き上げることができ、その結果として採用競争力の向上につなげていくことが（期待）できる。また、会社業績が悪くなった場合でも、あらかじめ決められたルール／範囲内で給与水準を調整することができるため、業績好調時に引き上げた賃金が重荷になることもない。すなわち、賃上げに伴う将来の財務リスクを抱えることにもならない。このように、会社側にとっては、採用の観点からも、人件費コントロールの観点からも、非常に都合の良い仕組みであると言える。
 
一方、既に入社済みの既存社員にとっては、ともするとマイナスの仕組みに映るかもしれない。なぜなら、給与の一部が（自らのパフォーマンスとは直接関係のない）会社業績によって下がる可能性があるからである。しかしながら、この点については”設計”と”説明”の方法次第で、社員がマイナスの感情を持つことをある程度抑え込むことは可能である。
 
具体的には、制度導入時点の会社業績に基づいて、下限となる会社業績給の金額を設定するという方法である。当該施策の導入目的は、あくまでも「採用競争力向上のための将来に向けた賃上げ」である。従って、もし賃上げ後に会社業績が悪化した場合であっても、引き下げ対象とする部分は当該制度導入後に引き上げた水準（金額）をＭＡＸとすべきである（※仮に、それ以上の人件費抑制を実施したい場合には、賞与の部分で行うことが望ましい）。このようなテーブル設計にしておき、かつ、その辺りの趣旨やルールをしっかりと社員に説明しておけば、少なくとも制度導入時の既存社員にとって損するような仕組みではないため、マイナスの捉え方をされる可能性は低いと考えられる。

なお、当該施策を実際に導入・運用するにあたっては、２つの点で注意が必要となる。１つ目は、導入に際しては「不利益変更とみなされる可能性がある」という点である。もう一つは、採用に際して応募者に「十分な制度説明が必要である」という点である。これらの注意点は非常に重要な内容となるので、次回のブログにおいて具体的な解説を行うこととする。