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業績評価には期待成果を反映させる

業績評価とは毎年の「仕事の結果」を評価することです。仕事の結果といっても、求められる期待成果は各社員の役割や職種によって違います。各職種別の成績・業績の評価項目としては以下のような例があります。

  成果・業績


売上高(粗利益高)目標達成率、売上高(粗利益高)伸長率、売上高(粗利益高)実績、新規開拓売上高(粗利益高)、新規開拓件数、リピート率、売掛金回収率


担当商品売上高(粗利益高)目標達成率、担当商品売上高(粗利益高)伸長率、担当商品売上高(粗利益高)実績、交叉比率、粗利益率実績


店売上高(粗利益高)目標達成率、店売上高(粗利益高)伸長率、店売上高(粗利益高)実績、営業利益高目標達成率、営業利益高伸長率、営業利益高実績


生産高目標達成率、生産高実績、1人当たり生産高伸長率、仕入コスト低減率、製造コスト予算達成率

また、業績評価をするにあたって、どの範囲の成果・業績を評価するかも重要です。担当者であれば個人の業績を評価するだけで十分かも知れません。管理職であっても、プレイング・マネージャーとしての役割が求められている場合には、担当部門だけでなく個人の成果を評価も評価対象とした方がよいでしょう。

一方、総務・経理職や企画職のように、仕事の成果が業績指標として定めにくい職種もあります。これらの職種については、目標テーマを設定し、その達成度で評価する方式が多く見られます。経営計画や部門計画に沿った個人目標を設定し、実行度合いで評価しようというのですから、経営課題解決に直結しているという点においては理に叶っています。

ところが、この方法を機能させるには、経営計画の明確性、管理職の目標設定能力、目標レベル判定ツールなどの条件が揃わなければなりません。このような条件整備を疎かにして目標評価だけ導入すると、かえって混乱を招きますので、注意が必要です。

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