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人事評価のベースとなるもの

2016年12月01日 カテゴリ:人事考課(人事評価)

執筆者:森谷 克也

人事戦略研究所 統括マネージャー

事業会社で営業職や販売管理職を経験した後、前職ではマーケティング・営業強化のコンサルティングに従事。現在は、5~10年先の内部環境・外部環境を想定し、企業の成長を下支えする「組織・人事戦略」の策定・運用が図れるよう、≪経営計画 - 人事システム - 人材育成 ≫を一体的にデザインする組織開発コンサルタントとして実績を積んでいる。また、カタチや理論に囚われない、中小企業の実態に即したコンサルティングを身上とし、現場重視で培った独自のソリューションも多く開発している。

評価をするには、何か 「比較対象」 があることが前提となります。何かと比較しなければ、良いか悪いかの判断はできません。では、何を比較対象とすべきでしょうか?同じ年代の社員でしょうか?同じ役職の社員でしょうか?

人事評価における唯一無二の比較対象は、「会社が要求する仕事レベル」です。決して、他の社員ではありません。

一般的に、部長職の社員と係長職の社員を比較すると、部長職の方が仕事はできるはずです。よって、単純に仕事が"できる" "できない"で相対評価をすると、部長職の社員の評価は良く、係長職の社員の評価は悪くなりますが、人事評価ではそんな評価はしません(最終的な賞与額などは別の話です)。

人事評価では、"部長職の職務を全うできたか" "係長職の職務を全うできたか"を確認することが、「会社が要求する仕事レベル」に対する評価となります。
その際に重要となるのが、等級基準書(職務要件書、職務記述書 など)です。前述の「部長職として」「係長職として」の基準を表現するものですね。

よって、人事評価を適切に行うには、等級(役職)ごとの期待レベルを明確にすることが大切です。次回以降、等級制度と等級基準書について述べていこうと思います。

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※コラムは執筆者の個人的見解であり、人事戦略研究所の公式見解を示すものではありません。