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データでみる人事評価制度 ③

2016年06月20日 カテゴリ:人事考課(人事評価)

執筆者:森谷 克也

人事戦略研究所 統括マネージャー

事業会社で営業職や販売管理職を経験した後、前職ではマーケティング・営業強化のコンサルティングに従事。現在は、5~10年先の内部環境・外部環境を想定し、企業の成長を下支えする「組織・人事戦略」の策定・運用が図れるよう、≪経営計画 - 人事システム - 人材育成 ≫を一体的にデザインする組織開発コンサルタントとして実績を積んでいる。また、カタチや理論に囚われない、中小企業の実態に即したコンサルティングを身上とし、現場重視で培った独自のソリューションも多く開発している。

多くの企業では人事評価表を100点満点としています。そして、評価結果の点数を「S・A・B・C・D」などの評語に直して評価を決定し、昇格や賞与の参考指標にしています。
同じく多くの場合、上記「100点満点」部分は絶対評価とし、「S・A・B・C・D」部分は相対評価です。相対評価にする目的は、評価者ごとのヒューマンエラーを是正したり、賞与支給時に人件費をコントロールしたりするためですね。

では、相対評価時の各評語の出現率は、一般的のどの程度でしょうか?

   評語を5段階で設定 : A 6%、 B 18%、 C 55%、 D 16%、 E 5%
   評語を7段階で設定 : A 3%、 B 11%、 C 20%、 D 37%、 E 16%、 F 11%、 G 2%
   ※ 労政時報2011年調べ

こうやって見てみると、例えば評語を7段階で設定する場合、最上位層(A)と最下位層(G)を除いた95%の人たちを5段階で評価することになります。
一方、100点満点にて評価を行う場合、低い点数(例えば30点未満)や高い点数(例えば80点以上)があまりつかないことを考えると、実質的には50点の中に密集する社員を5段階で振り分けることになります。

評価の点数が5~10点違えば、評語が一つ違う計算になります。評価者の評価力や、相対調整プロセスの精度を上げることがいかに重要か分かる数字です。

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※コラムは執筆者の個人的見解であり、人事戦略研究所の公式見解を示すものではありません。